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Ausgabe 8 Herbst 2025 WIR Das Magazin der ANWR Unternehmensgruppe Sei Egoist! Vom Ich zum Wir zum Mehr.
SPORT 2000 ORDERMESSEN 2026 ORIENTIERUNG FÜR DIE BRANCHE – AUTHENTISCH UND PERSÖNLICH. FÜR ECHTE EXPERTEN. Klare Strukturen und neue Messenamen sorgen für Überblick, gezielten Austausch und ein starkes Messeerlebnis. FS/SS 2027 | 17. – 19. Mai 2026 HW/AW 2027 | 22. – 24. Nov 2026 HW/AW 2026 | 18. – 20. Jan 2026 FS/SS 2027 | 14. – 16. Jun 2026 HW/AW 2026 | 22. – 23. Feb 2026 Sei dabei, wenn sich die Sport-Community trifft: auf den SPORT 2000 Ordermessen 2026
WIR Ausgabe 8 Herbst 2025 1 Das richtige Maß an Ich: Wie Egoismus Kooperationen stärkt Der Egoist hat in der modernen Gesellschaft einen schlechten Ruf. Doch das ist schade. Denn Egoismus kann im richtigen Maße sehr förderlich für die Gesellschaft, eine Kooperation oder sogar eine Genossenschaft sein. Deshalb haben wir dieses Heft diesem unterschätzten Typus gewidmet und schauen uns einmal ge - nauer an, warum eine gewisse Portion des Egoismus durchaus förderlich sein kann – und wie groß die sein darf. Dafür blicken wir unter anderem nach Österreich, in die USA und natürlich in die deutsche Händlerlandschaft. Wir zeigen, wie wichtig Lobbyarbeit ist, um mit den eigenen Interessen in der Politik gehört zu werden. Warum verbindliche Zusammenarbeit schon aus Eigeninteresse total viel Sinn ergibt. Wie fünf Händler aus vermeintlich egoistischen Motiven eine ganze Händler- gruppe nach vorne bringen. Und wir tauchen tief ein in die Ge- schichte einer Firma, die mit Charity-Aktionen weltberühmt wurde. Darüber hinaus diskutieren wir mit Stephan Hagenbusch, Marketplace Director bei Patagonia, über den ungewöhnlichen Weg der Firma und klären mit einem Experten endlich die Frage: Wie viel partizipative Führung braucht es wirklich – und wie lässt die sich im Unter nehmen umsetzen? Dazu gibt es – wie immer – nützliche Tipps, Tricks und Hilfestellungen, dies - mal etwa zur Nutzung von Künstlicher Intelligenz . Viel Lesevergnügen wünscht Ihr Ullrich Lüke
2 WIR Ausgabe 8 Herbst 2025 8 Wie eine Gemeinschaft vom Egoisten profitieren kann. Die Titelgeschichte. Warum das Verfolgen der eigenen Interessen die Basis für eine erfolgreiche Gemein- schaft ist. Inhalt 4 Ein Händler in … Murten. Im Schweizer Seenparadies zeigt Heinz Egger, wie eine Vier-Tage- Woche im Handel funktionieren kann. 6 Daten und Fakten Egoismus ist gut? Diese knallharten Zahlen geben einen ersten Aufschluss. 16 Wie partizipative Führung klappt Markus Haslinger erklärt, wann welcher Führungsstil sinnvoll ist und was Händler beachten müssen. 22 Fußball, Bier und Einzelhandel Drei Projekte zeigen, warum Genossen- schaften auch im 21. Jahrhundert eine Bereicherung sind. 30 Fünf Experten müsst ihr sein Die Leading Austrian Partners zeigen, welche Kraft im gegenseitigen Austausch steckt. 8 Schwerpunkt Egoismus 34 Wie SPORT 2000 Verbind lich - Der Egoist ist ein verpönter Typus. Das ist schade. Denn das richtige Maß an Egoismus kann eine Gemeinschaft stärken. keit lebt Die Geschäftsführer sprechen über Vertrauen, Verbindlichkeit und darüber, warum all das wichtiger wird.
3 30 Die Leading Austrian Partners haben sich bei Sport Mitterer in Leogang, Österreich, getroffen. Es ließen sich schon erste Erfolge verbuchen. 22 Große Freude bei den Gewinnern des diesjährigen August-Blanke-Preises. Wir sagen: Glückwunsch! 38 So geht Lobbyarbeit Der Begriff ist sperrig, die Arbeit da hinter aber extrem wichtig. Wie sie funktioniert und was sie bringt. 46 Haltung als Geschäftsmodell Stephan Hagenbusch von Patagonia spricht im großen Interview über die Besonderheit der Outdoor-Firma. 54 Mission Innenstadtbelebung Zwei Städte im Sauerland zeigen, wie sich der Ortskern wiederbeleben lässt. Das könnte eine Blaupause werden. 72 Die Künstliche Intelligenz ANNI hilft gern weiter. Man muss nur wissen wie. 62 Und dann ist die Welt ein bisschen besser Die Firma TOMS ist durch Charity- Arbeit berühmt geworden. Auch die ANWR Kinderhilfe spielt eine Rolle. 68 Auf ein Wort … … mit Thomas Tiefenbacher. Er spricht über seine Arbeit als nebenamt- licher Vorstand der ANWR GROUP. 70 Woher stammt … ? Die genossenschaftliche Idee hat ihren Ursprung in Deutschland. Heute ist sie wichtiger denn je. 72 Tipps & Tricks Die ANWR Netzwerkintelligenz hilft bei Planung, Recherche und Ideen. Wie ANNI funktioniert. 45 Impressum
4 WIR Ausgabe 8 Herbst 2025 EIN HÄNDLER IN … Murten: Willkommen im Schweizer Seenparadies! Text: Jan Schulte Heinz Egger ist mit Mondo Sport ein Exot im Nordwesten der Schweiz. Obwohl er nur an vier Tagen die Woche geöffnet hat, betreibt er ein äußerst erfolgreiches Einzel- handelsgeschäft. Ist das Konzept kopierbar?
WIR Ausgabe 8 Herbst 2025 5 Wer im malerischen Murten seinen Laden hat, der gleichnamige See nur ein paar Hundert Meter entfernt, der muss wohl manchmal einfach innehalten. Der Schweizer Ort mit seinen gut 9.500 Ein- wohnern wurde gar vor einigen Jahren zum lebenswertesten des Landes ge- wählt. Da ist es fast schon folgerichtig, dass bei Mondo Sport nur an vier Tagen in der Woche gearbeitet wird. Montags, donnerstags und sonntags hat das Geschäft von Heinz Egger geschlossen, samstags ist es nur von 8 bis 16 Uhr ge- öffnet, an den anderen Tagen zwar bis 18.30 Uhr – dafür gibt es aber täglich eine Mittagspause von 12 bis 13.30 Uhr. Die gut 30 Mitarbeiter erhalten trotzdem vollen Lohn. Nur: Ist das nicht ein biss- chen viel Freizeit und wenig Arbeit? Bei Mondo Sport gibt es sowohl Sportbekleidung als auch modische Artikel. Die Vier-Tage-Woche ist ein Erfolg Vor 38 Jahren hat Egger gemeinsam mit seiner Frau das Geschäft gegründet. Zu jener Zeit war er gerade einmal 19 Jahre alt. Aus dem Traum einer Karriere im Handball wurde damals nichts. Also begann Egger, Sportartikel zu verkaufen – und sich immer wieder neu zu erfinden: Mode- artikel, Fahrräder, Skiausrüstung, immer mehr kam hinzu. Es gibt inzwischen auch eine Fahrrad- und Skiwerkstatt. „Es ist wichtig, immer mit der Zeit zu gehen“, findet Egger. So betrachtet er- scheint die Vier-Tage-Woche gar nicht mehr ganz so verrückt. Zweifel an seinem Vier-Tage-Plan gab es durchaus. Zu wenig Arbeitszeit und zu viel Freizeit? „Das könnte man natürlich meinen“, sagt Egger. „Aber der Erfolg gibt uns recht. Seit- dem wir die Vier-Tage-Woche eingeführt haben, konnten wir neue Mitarbeiter einstellen und unsere Umsätze steigern.“ Damit konnte er auch anfängliche Skeptiker überzeugen, etwa seinen Sohn Yannis, der sich bei Mondo Sport um Ein- kauf und Personal kümmert. Heinz Egger hat sich also durchgesetzt mit seiner Idee. „Mir ist es lieber, wir haben an vier Tagen geöffnet und geben im Verkauf alles“, sagt er. Heinz Egger, Gründer und Geschäftsführer von Mondo Sport Wenn ein Kunde am Dienstagmorgen rein- kommt, soll er die gleiche hohe Beratungs- qualität bekommen wie an einem Freitag- abend. Hätten Mitar- beiter aber zu viel zu tun und müssten zu lange arbeiten, dann funktioniere das nicht, ist Egger überzeugt. Er muss wissen, wo- von er spricht. Schließlich arbeitet er noch heute selbst im Verkauf sei nes Sport- und Mode- geschäfts. Und die Leute schätzen das laut Egger. Er begrüßt auf seinen 2.000 Qua dratmetern Ver- kaufsfläche überwiegend Stammkunden und nur wenige Touristen. Besonders die Ski-Abteilung sei beliebt – und das, obwohl Murten nur auf 400 Metern Höhe liegt. Auch die erst 2016 eingeführ- te Fahrradabteilung – „Velo abteilung“, wie man in der Schweiz sagt – läuft laut Egger gut. Bisher ist es ihm gut gelungen, die Trends vorherzusehen. Man darf gespannt sein, was das nächste große Ding im wunderschönen Murten bei Mondo Sport sein wird.
6 6 WIR Ausgabe 8 Herbst 2025 Ohne Ich kein Wir Sind wir alle Egoisten? 22 Millionen Mitglieder haben Genossenschaften in Deutschland.1 50 80 % K a % p G i t a l g Fünf-Jahres- Überlebensrate bei Genossenschaften und Kapital- gesellschaften 3 e n o s s e n s c h a ft e s e l l s c h a f t 50% der Spendenentscheidungen sind durch ein eigenes, gutes Gefühl motiviert.4 80 Prozent der Beschäftigten tragen Gemeinschaftsprojekte mit, wenn sie gleichzeitig individuelle Vorteile sehen.2 Quellenangaben: 1 Deutscher Genossenschafts- und Raiffeisenverband (DGRV), 2024. 2 Deloitte (2019). 3 CIRIEC-Studie. 4 Andreoni (1990). 5 Lakhani & Wolf (2005). 6 Eigene Recherche. 7 https://www.offiziellecharts.de. 8 Nowak (2006). 9 Bundesministerium des Innern, Freiwilligensurvey 2019.
WIR Ausgabe 8 Herbst 2025 7 7 20 Wochen lang war der Song „Egoist“ von Falco in den deutschen Top-100-Charts.7 Ca. 40% der Bevölkerung ab 14 Jahren engagieren sich ehrenamtlich. Das sind 28,8 Millionen Menschen.9 Anzahl der Genossenschafts- banken, die nach der Finanz- krise 2008 gerettet werden mussten: 6 0 Prozentzahl der Beiträge in Open-Source- Projekten, die durch egoistische Motive wie Reputation getrieben sind:5 30 % muss der indivi duelle Nutzenanteil in Projek- ten betragen, damit eine Kooperation stabil bleibt.8 70 %
WIR Ausgabe 8 Herbst 2025 9 Warum Eigen- interesse eine Gemeinschaft stärkt Text: Nils Heck Illustrationen: Chrissie Salz Der Egoist hat einen schlechten Ruf. Dabei kann ein positiver Egoismus sogar fördernd für eine Gemeinschaft sein. Vom Ich zum Wir zum Mehr.
10 WIR Ausgabe 8 Herbst 2025 I ch habe die Worte meines damaligen Hand- balltrainers noch ganz genau im Ohr. Sieben oder acht Jahre alt waren wir damals und lagen zur Halbzeit hinten. Da sagte mein Trainer zwei Sätze, die ich nicht vergessen konnte: „Seid egoistisch! Spielt den Ball ab!“ Was in der Rückschau eines Erwachsenen schon nicht so recht zusammenpassen mochte, war für einen Haufen von E-Jugendlichen so etwas wie höhere Mathe- matik. Entsprechend fragend schauten wir zu unserem Trainer. Was meinte er? Er sah die Ver- wirrung und klärte uns auf: „Wenn ihr ein Tor wer- fen wollt, dann müsst ihr abspielen. Erst dann könnt ihr euch wieder freilaufen, den Ball zurückbekom- men und ein Tor werfen.“ Nur so, das schwang in seinen Worten mit, können wir als Team gewinnen. Wenn wir alle Egoisten sind. Was unser Trainer im Kleinen formulierte, trifft auch auf die Welt im Allgemeinen zu. Denn ja, Egoismus gilt gemeinhin als gesellschaft - liches Übel, als Gegenpol zu Solidarität und Ge- meinschaftssinn. Egoisten werden in der Schule gemieden und Eltern erklären ihren Kindern, dass sie bloß nicht immer an sich selbst, sondern auch mal an die Familie oder andere denken sol- len. Die Egoisten, das sind zumeist die Bösen. Egoisten sind die, die nur sich selbst helfen wol- len, koste es, was es wolle. Egoisten sind Teamspieler Diese weitverbreitete Sichtweise greift in ihrer Pauschalität jedoch zu kurz. Denn unter bestimm- ten Umständen kann das Verfolgen eigener Inter- essen durchaus förderlich für die Gemeinschaft sein. Oder mehr noch: Das Verfolgen der eigenen Interessen ist überhaupt erst die Basis dafür, dass eine Gemeinschaft erfolgreich sein kann. Das zeigt sich in Sportarten wie Handball oder Basketball, wo ein Doppelpass viel eher zum Erfolg führt als das Dribbling eines Einzelnen. Einzelsportarten wie dem Tennis oder dem Boxen. Dort ist natürlich jeder Athlet darauf bedacht, der Beste in seiner Disziplin zu werden. Doch wäre der Einzelne niemals so gut, wenn die ande- ren sich nicht auch anstrengen würden. Ob als Gegner oder Trainingspartner – erst im Miteinan- der entsteht die individuelle Stärke: Man fordert Es zeigt sich aber auch in vermeintlichen sich heraus und verbessert sich gemeinsam. Der christliche Spruch „Eisen wird scharf durch Eisen“ transportiert die Idee dahinter perfekt. Was könnte einer Gemeinschaft besser helfen als viele Indivi- duen, die die bestmögliche Form ihrer selbst sind? Der Egoismus des Einzelnen ist die Grundlage dafür, dass eine Gemein- schaft über leben kann – und sogar stärker wird. Das gilt umso mehr in Krisen. Eine Gemeinschaft kann Einzelne nur dann auffangen, wenn sie selbst stark ist und gut zusammenhält. Anders würde die Krise des Einzelnen zur Krise der Gemeinschaft werden. In Flugzeugen ist aus genau diesem Grund ein klares System etabliert worden: Fällt der Druck in der Kabine, sollten Passagiere zuerst ihre eigene Sauerstoffmaske aufsetzen, bevor sie anderen helfen. Die Logik ist die gleiche wie auch in der Wirtschaft: Der Ego- ismus des Einzelnen ist die Grundlage dafür, dass eine Gemeinschaft überleben kann – und sogar stärker wird. Adam Smith und die „unsichtbare Hand“ Im Handel, wo täglich unzählige Akteure aufein- andertreffen, lässt sich das komplexe Zusammen- spiel von Egoismus und Gemeinschaftswohl besonders gut betrachten. Wenn ein Schuhhänd- ler aus Düsseldorf morgens seinen Laden öffnet, tut er das zunächst aus eigenem Interesse: Er möchte seinen Lebensunterhalt verdienen, seine Familie versorgen, vielleicht sogar Wohlstand aufbauen. Doch in diesem scheinbar egoistischen Akt steckt weit mehr gesellschaftlicher Nutzen, als auf den ersten Blick erkennbar ist. Der Schuh- händler schafft Arbeitsplätze, bietet Kunden hoch- wertige Schuhe, zahlt Steuern und trägt zum lokalen Wirtschaftskreislauf bei.
WIR Ausgabe 8 Herbst 2025 11 Diese Erkenntnis ist nicht neu. Bereits der Wirt- schaftswissenschaftler Adam Smith beschrieb im 18. Jahrhundert, wie das Streben nach indivi- duellem Nutzen auf freien Märkten durch eine „unsichtbare Hand“ dem Gemeinwohl dienen kann. Der einzelne Akteur, so erklärte es Smith, strebe zwar mit seinen Handlungen nicht nach dem Glück der Gemeinschaft. Durch sein eigenes Bestreben aber fördere er Wettbewerb, Innovation und so indirekt eben auch das Wachstum einer Wirtschaft. Zwar lässt sich diese Theorie aus dem 18. Jahr- hundert nicht 1 : 1 in das moderne Leben übertra- gen. Doch die Basisthese von damals gilt heute noch genauso: Der Egoismus des Einzelnen führt zum Wohlstand von vielen. Und umgekehrt zu- gleich zum eigenen, individuellen Nutzen. Bei- spiel Lederwarenhändler: Wenn dieser seine Online-Präsenz ausbaut, in digitale Infrastruktur investiert oder neue Serviceleistungen entwi- ckelt, so geschieht dies zunächst mit dem Ziel, das eigene Geschäft zu verbessern. Eine Gemein- schaft kann Einzelne nur dann auffan- gen, wenn sie selbst stark ist.
12 WIR Ausgabe 8 Herbst 2025 Doch diese auf Eigeninteresse basierenden Inno- vationen setzen Maßstäbe, fordern Mitbewerber zur Weiterentwicklung heraus und heben allmäh- lich das Niveau der gesamten Branche. Das Eigen- interesse treibt den Fortschritt. Eigeninteresse macht Gemeinschaft stark Positiver Egoismus kommt an verschiedenen Stellen zum Vorschein. Die simpelste Form des positiven Egoismus zeigt sich bei Bestrebungen der Coopetition. Das Kofferwort aus Competition Das Eigen- inter esse treibt den Fortschritt.
WIR Ausgabe 8 Herbst 2025 13 und Kooperation steht für Fälle, in denen sich Konkurrenten meist kurzfristig zusammentun, um ihre eigene Stellung in einem Markt zu verbessern. Sie erkennen also, dass es aus rein egoistischen Motiven besser für sie ist, sich mit der Konkurrenz zu verbünden, als sich mit ihr in einen Kampf zu begeben. Solche Deals halten meist nur für einen begrenzten Zeitraum, zeigen aber, wie egoistischer Antrieb zu einem besseren Ergebnis für beide führen kann – wenn man Egoismus nicht starr als „Ellenbogen ausfahren“ versteht. Die Beweggründe der Händler und Partner sind zunächst einmal geprägt von Eigen- interesse. Deutlich nachhaltiger wird positiver Egoismus im 21. Jahrhundert in Kooperationen und Genos- senschaften sichtbar. Denn seien wir ehrlich: Fast niemand ist eines Tages aufgewacht und hat gesagt, er würde gerne andere Händler in ganz Europa unterstützen und sich deshalb einer Kooperation wie der ANWR GROUP anschließen. Nein, die Beweggründe der Händler und Partner sind zunächst einmal geprägt von Eigeninteresse. Genauer gesagt: Jeder Händler verfolgt seine eigenen wirtschaftlichen Ziele. Trotzdem schafft er oder sie es damit, im Rahmen einer Struktur, die diese individuellen Bestrebungen kanalisiert und verstärkt, sich selbst wie auch die gesamte Gemeinschaft zu stärken. Die große Kunst ist es, den Egoismus auf langfristige Ziele auszurichten und nicht darauf, kurzfristig noch den letzten Euro aus Kunden, Belegschaft und Lieferanten herauszupressen. Der Einzelne muss als Homo oeconomicus agieren, also rational schauen, was ihm langfristig den maximalen Nutzen bringt. Nehmen wir den Sportartikelhändler in einer mittelgroßen Stadt: Er schließt sich einer Koope- ration an, weil er dadurch bessere Einkaufskon- ditionen erhält, professionelle Marketingunter- stützung bekommt und von bewährten Geschäfts- konzepten profitiert. Sein primäres Motiv ist die Steigerung seines eigenen Erfolgs. Doch die Aus- wirkungen reichen weit darüber hinaus: Seine Kunden profitieren von einem besseren Sortiment zu fairen Preisen, seine Mitarbeiter von sicheren Arbeitsplätzen und die lokale Gemeinde freut sich über ein attraktives Einzelhandelsangebot. Motiv: Egoismus. Ergebnis: Gemeinschaft. Denkt man das Konzept des positiven Egoismus zu Ende, ist es für die allermeisten Händler nur logisch, sich einer Kooperation anzuschließen. Denn ein Händler, der Mitglied einer Kooperation wird, erhält Zugang zu besseren Konditionen, professionellem Know-how und einem Netzwerk Gleichgesinnter. Sein „egoistisches“ Motiv – die Verbesserung seiner Geschäftssituation – zahlt automatisch auf das Gemeinschaftskonto ein: Je mehr Mitglieder die Genossenschaft hat, desto stärker wird ihre Verhandlungsposition, desto bes- ser werden die Konditionen für alle. Dieses Sys- tem kann also allen nützen, wenn jeder versteht, dass es in seinem und ihrem höchsteigenen Inter- esse ist, die Gemeinschaft so stark wie nur eben möglich zu machen. Mechanismus ganz selbstverständlich: Händler teilen bewährte Praktiken, Markterkenntnisse und Innovationen miteinander. Nicht aus purer Nächstenliebe, sondern weil sie verstehen, dass eine starke Gemeinschaft jedem Einzelnen nutzt. Es ist ein aufgeklärter Egoismus, der alle voran- bringt. Oder um noch einmal beim Handball zu bleiben: Nur wer vermeintlich selbstlos abspielt, kann sich freilaufen, den Ball zurückbekommen und dann selbst ein Tor werfen. Fürs Team. In der ANWR Gemeinschaft zeigt sich dieser Über Trittbrettfahrer und Alleingänger Aber führen nicht rücksichtsloses Vorgehen und kurzfristige Tricks manchmal sogar schneller zum eigenen Vorteil? Genau hier liegt der wesentliche Punkt. Positiver Egoismus bedeutet nicht, andere zu schädigen, und schon gar nicht, auf Kosten anderer zu wachsen. Das wäre am Ende nicht nur unethisch, sondern sogar ungewollter Selbstboy- kott. Kurzfristig können solche Taktiken zwar wo- möglich einen Nutzen bringen. Langfristig jedoch fahren Unternehmer viel besser damit, Partner- schaften zu pflegen, nachhaltig zu wirtschaften und sich Schritt für Schritt eine loyale Kundschaft aufzubauen.
14 WIR Ausgabe 8 Herbst 2025 Denkt an euch selbst. Und fördert genau deshalb auch die Gemein- schaft um euch herum. Ihr seid Teil einer Lage. Ein Händler, der seinen Betrieb profitabel führt, in seine Mitarbeiter investiert und fair mit Part- nern umgeht, schafft ein nachhaltiges Geschäfts- modell, das allen Beteiligten nutzt. Das Gleiche gilt für eine lebendige Innenstadt. Es lohnt sich schon aus Eigeninteresse nicht, die Ellenbogen auszufahren, wenn man so am Ende alleine zu- rückbleibt. Auch hier lässt sich sagen: Denkt an euch selbst. Und fördert genau deshalb auch die Gemeinschaft um euch herum. Ihr seid Teil einer Lage. Führt man diesen Gedanken fort, lässt sich über Egoismus auch ein großes Problem von koopera- tiven Gemeinschaften lösen: das Trittbrettfahren. Jeder kennt es, jeder hasst es. Beispiel: Daten teilen. Eigentlich wäre es für viele Unternehmen und auch Händler sinnvoll, ihre Daten mit Men- schen in der Kooperation zu teilen. Doch das ist zunächst einmal sehr aufwändig, zudem neu – und das Schlimmste: Es bringt einem selbst über- haupt nichts, sich als Allererster damit auseinan- der zusetzen. Der Nutzen ist theoretisch viel größer, wenn andere erst einmal viele ihrer Daten teilen und man sich später anschließt. Das Problem: So macht niemand den Anfang, alle lauern darauf, eines Tages Trittbrettfahrer zu sein. Würden nun alle Beteiligten egoistisch denken, würde ihnen auffallen: Das Teilen von Daten bringt mir einen langfristig großen Vorteil. Also mache ich mit. Und weil alle so denken, ergibt sich in kürzester Zeit ein großer Nutzen für jeden Einzelnen, gleich- zeitig für viele und natürlich auch die Gemein- schaft. Auch da wäre es also angebracht zu sagen: Sei Egoist. Spiel den Ball ab, oder eher: Teil die Daten. Der Kunde als Gewinner Was untereinander gilt, gilt auch für die Kunden. Diese profitieren genau dann, wenn Händler konsequent ihre eigenen Interessen verfolgen. Ein Schuhgeschäft, das langfristig erfolgreich sein möchte, muss exzellenten Service bieten, hochwertige Produkte führen und faire Preise kalkulieren. Der Händler tut das nicht aus Selbst- losigkeit, sondern weil sein Geschäftserfolg da- von abhängt. Dieser marktwirtschaftlich ange- triebene Egoismus führt zu einem Wettbewerb um die beste Kundenbetreuung. Händler, die nur kurzfristig denken und ihre Stakeholder über- vorteilen, verschwinden vom Markt. Übrig bleiben die, die verstanden haben, dass der eigene lang- fristige Erfolg untrennbar mit guter Zusammen- arbeit verbunden ist. Auch in Sachen Nachhaltigkeit zeigt sich der produktive Egoismus von seiner besten Seite. Ein Lederwarenhändler setzt heute nicht mehr nur aus ökologischer Überzeugung auf nachhaltige Produktion, sondern weil er erkannt hat, dass um- weltbewusste Kunden bereit sind, für nachhaltige Produkte mehr zu bezahlen. Seine Motive, höhere Margen und eine größere Kundenzufriedenheit, führen zu einem gesellschaftlich wünschenswer- ten Ergebnis: weniger Umweltbelastung. Die Zukunft des Handels gehört denen, die positiven Egoismus verstehen und leben. In einer zuneh- mend vernetzten Welt wird deutlich: Nachhaltige Erfolge entstehen nicht durch rücksichtsloses Der produktive Egoismus ist also keine Bedrohung für die Gesell- schaft, er ist ihr Lebenselixier.
WIR Ausgabe 8 Herbst 2025 15 Durchsetzen von Eigen interessen, aber eben auch nicht dadurch, sich vollständig für andere aufzuopfern. Es geht darum, die Eigeninteressen zu verfolgen, um so indirekt die Gemeinschaft und damit wieder sich selbst zu stärken. In einer Zeit, in der Individualismus oft verteufelt wird, sollten wir uns daran erinnern: Eine starke Gemein- schaft braucht starke Individuen. Und starke Indi- viduen entstehen nicht durch Selbstverleugnung, sondern durch das kluge und verantwortungs- volle Verfolgen der eigenen Interessen. Der produktive Egoismus ist also keine Bedro- hung für die Gesellschaft, er ist ihr Lebenselixier. Eine starke Gemeinschaft braucht starke Individuen. Die Kunst liegt darin, ihn richtig zu dosieren und zu kanalisieren. Genau das gelingt in erfolgreichen Kooperationen und Genossenschaften besonders gut. Denn hier treffen sich Eigennutz und Gemein- wohl zu einem kraftvollen Ganzen. Ach, und be- vor ich’s vergesse: Unser Handballteam hat sich nach der Ansage des Trainers aufgerafft, ange- fangen abzuspielen und gewonnen. Wie egoistisch von uns.
16 WIR Ausgabe 8 Herbst 2025 Partizipative Führung im Alltag, direktive Führung im Notfall Interview: Lars-Thorben Niggehoff Markus Haslinger beschäftigt sich als Berater und Coach mit der Frage, welcher Führungsstil Unternehmen erfolgreich macht – und was Führungskräfte mitbringen müssen, um in einem anspruchsvollen Umfeld nicht zu scheitern. Hier kommen seine Tipps.
WIR Ausgabe 8 Herbst 2025 17 i Markus Haslinger ist Vorstand beim Beratungsunternehmen Hutner. Er ist bereits seit 2002 Berater und Trainer bei der Firma. Haslinger hat Textilbetriebswirt schaftslehre studiert und Aus bildungen zum Einzelhandels- kaufmann und Handelsassistenten durchlaufen.
18 WIR Ausgabe 8 Herbst 2025 Herr Haslinger, was macht eine gute Empathisch und entscheidungsfreudig sollten Führungskraft aus? Das Wichtigste ist sicherlich die Fähigkeit, Ent- scheidungen zu treffen. Durch passende Ent- scheidungen werden Ziele erst realisierbar. Das Thema „Entscheiden“ können Führungskräfte nicht outsourcen. Daneben ist auch Empathie wichtig. Zunächst geht es dabei um ein offenes Ohr für die Mitarbeiter und Kollegen. Wie geht es ihnen? Welche Ideen haben sie? Gemeint ist hier nicht ein standardisiertes Jahresgespräch, sondern ein regelmäßiges ehrliches und offenes Feedback. Darüber hinaus sollte sich Empathie auch in Richtung Kunden und des eigenen Unter- nehmens richten. Denn wer zielorientiert führen möchte, sollte die Unternehmens-, Mitarbeiter- und Kundenbedürfnisse kennen und in Balance bringen. Führungskräfte also sein. Noch etwas? Anpassungsfähigkeit ist heute wichtiger denn je. Denn die Rahmenbedingungen verändern sich ständig – sei es durch gesellschaftliche, poli- tische oder technologische Entwicklungen. Es ist wichtig, diese zu verfolgen und gegebenenfalls die eigenen Strategien und Ziele anzupassen. Ziele sind sowieso ein essenzieller Bestandteil guter Führung: Die Ziele müssen allen klar sein, und jeder muss wissen, welchen Beitrag er da- zu leisten kann. Ich glaube, dass viele Herausfor- derungen, die Führungskräfte heute haben, vor allem darauf zurückzuführen sind. Das Ziel eines Unternehmens ist es doch in aller Regel, Gewinn zu machen und Geld zu verdienen. Ein bisschen komplexer ist es schon. Die meisten Firmen wollen ja keinen Gewinn um jeden Preis und der Rest ist egal. Es gibt noch ökologische und soziale Ziele, eine hohe Mitarbeiter- und Kunden- zufriedenheit sowie das Bestreben, innovativ zu sein und neue Pro- dukte zu entwickeln. Welche dieser Ziele man mit welcher Intensität verfolgt, ist wichtig und sollte der Rahmen für alle weiteren Ent- scheidungen der Führungskräfte sein. Nur haben viele Unternehmen heute keine oder unklare Ziele. So ist eine effektive Führung nahe- zu unmöglich. Was wäre ein solch klares Ziel? Das beginnt damit, welche Kenn- zahlen für den Unternehmens- erfolg wirklich relevant sind. Ein klassisches Beispiel aus dem Handel: Sind für unsere Ziele eher verkaufte Teile pro Kunde rele- vant oder zählt der Umsatz pro Kunde? In vielen Unternehmen werden schon seit Jahren die glei- chen Kennzahlen verfolgt und hinterfragt, ob die Kennzahl auch heute noch ein guter Indikator für Erfolg ist.
WIR Ausgabe 8 Herbst 2025 19 „ Meiner Meinung nach können Menschen alle nötigen Führungs- kompetenzen erlernen – und auch verlernen.“ Selbst mit klaren Zielen ist aber nicht jeder Mensch entscheidungsfreudig und empa- thisch. Gibt es geborene Führungskräfte und solche, die für den Job einfach nicht geeig - net sind? Meiner Meinung nach können Menschen alle nötigen Führungskompetenzen erlernen – und auch verlernen. Auch bei Empathie ist das möglich: Wer neugierig ist, mit anderen Positio- nen in den Dialog kommt und versucht, andere Standpunkte zu verstehen, wird Einfühlungs- vermögen gewinnen. So öffnet man auch neue Perspektiven und schafft die Basis für frische Ideen. Und wie erlerne ich Entscheidungsfähigkeit? Natürlich kann man auch hier einen besseren Umgang erlernen. Spannend ist, dass viele Mitarbeitende in ihrem privaten Umfeld gar kein Problem damit haben, mutige Entscheidungen zu treffen. Im Job dagegen tun sie sich oft schwer damit. Häufig liegt das daran, dass die Ziele unklar sind und sie nicht wissen, auf welchen Kriterien ihre Entscheidungen basie - ren sollen. Was Sie insgesamt beschreiben, ist ein eher partizipativer Führungsstil, der Mit arbeiter einbindet. Ist das die überlegene Heran- gehensweise im Vergleich zu klassischer direktiver Führung? Beide Führungsstile haben ihre Berechtigung, man muss nur wissen, wann man welchen am besten einsetzt. Direktive Führung funktioniert, wenn es um Entscheidungen mit hoher Dring- lichkeit geht, bei denen lange Abstimmungspro- zesse hinderlich oder sogar gefährlich wären. Partizipative Führung beteiligt Mitarbeitende strukturiert an Problemlösung, Zielgestaltung und Umsetzung.
WIR Ausgabe 8 Herbst 2025 20 „ Es ist eben wichtig, sich konstant aus- zutauschen, zu besprechen, was schon klappt und was nicht. Gibt es auch außerhalb von Ausnahme - situationen Beispiele, in denen direktive Führung hilfreich ist? Ein klassischer Fall sind Qualitätsstandards. Die- sen Rahmen und die damit verbundene Klarheit sollte die Geschäftsführung schaffen. Darauf ausgerichtete Optimierungen und Verbesserungs- vorschläge können jedoch eher partizipativ er- reicht werden. Wie kann gerade der Handel diese Balance finden? Dazu müssen wir uns erst einmal die Ausgangs- situation anschauen. Beim Handel hat direktive Führung Tradition. Das liegt auch daran, dass es im täglichen Geschäft nicht leicht ist, partizi- pative Prozesse einzuführen. Nehmen Sie mal Teammeetings, in denen Perspektiven und Ideen ausgetauscht werden. Das ist wichtig, aber im Verkaufsalltag oft nicht leicht zu organisieren. Also hat es der Handel schwerer? Einerseits ja, andererseits nein. Natürlich ist der Veränderungsdruck da und die Herausforderun- gen sind vielfältig, aber Handel war schon immer schnell. Man sieht sofort, ob etwas funktioniert oder nicht, und der Handel ist viel näher am Kunden als andere Branchen. Wir müssen dem Team mit seinen Potenzialen nur vertrauen. Wie schafft der Händler denn nun mehr Partizipation? Indem er klare Ziele definiert, seine Mitarbeiter machen lässt und Eigenverantwortung fördert. Letztendlich kann man viele Entscheidungen dem Team überlassen. Warum sollte von oben diktiert sein, bis zu welchem Warenwert Reklamationen angenommen werden? Auch die Personalplanung könnte man den Mitarbeitern überlassen. Gewisse Dinge, etwa Sortiments- und Preisgestaltung oder die Auswahl der verkauften Marken, betreffen die Unternehmensstrategie und sollten in der Verant- wortung der Geschäftsführung liegen. Viele Händler, die bisher noch alles selbst machen, dürften das lesen und erstmal Sorge haben, dass der Laden dann nicht mehr läuft. Können Sie denen die Angst nehmen? Ich kann zumindest sagen, dass ein solcher Füh- rungsstil viele Vorteile mit sich bringt. Prozesse auf der Verkaufsfläche werden unkomplizierter, wenn das Team selbst Entscheidungen treffen kann und sich nicht jedes Mal Erlaubnis einholen muss. Das merken die Kunden und individueller Kundenservice wird dadurch überhaupt erst mög- lich. Mitarbeiter, die selbst mitgestalten, haben auch mehr Freude an ihrem Job. Gerade junge Leute haben keine Lust auf starre Strukturen, die wollen sich ausprobieren. Und jeder, der einkau- fen geht, weiß, welchen Unterschied es macht, wenn einem ein gut gelaunter Verkäufer begegnet. Aber was, wenn doch was schiefgeht beim Wechsel hin zu mehr Partizipation? Dann ist das so. Eine Fehlerkultur gehört zu einem partizipativen Führungsstil dazu. Wenn Sie Leute Entscheidungen treffen lassen und sie dann so- fort in die Senke stellen, wenn etwas schiefgeht, dann trauen sie sich künftig nichts mehr und der gemeinschaftliche Ansatz ist gescheitert. Natür- lich sind das Umstellungen, die etwas Zeit benöti- gen. Wir reden schließlich von einem Kulturwandel. Unternehmenskultur ist zäh wie Honig, die än- dert sich nicht von heute auf morgen. Deswegen ist es eben wichtig, sich konstant auszutauschen, zu besprechen, was schon klappt und was nicht. Dann sollten Sie nachsteuern und nicht direkt den ganzen Wandel absagen.
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WIR Ausgabe 8 Herbst 2025 23 Fußball, Bier und Einzelhandel: Wo die genossen- schaftliche Idee wächst Text: Lars-Thorben Niggehoff Seit einigen Jahren steigt die Zahl der Genossenschaften in Deutschland. Outdoor-Geschäfte, Szenekneipen und Fußballclubs entdecken das Modell für sich. Drei Beispiele.
24 WIR Ausgabe 8 Herbst 2025 1 Basislager Karlsruhe: Wenn die Stammkunden zur Rettung eilen F ast 40 Jahre Tradition standen auf der Kippe, als sich einer der Eigentümer des Basislagers Karlsruhe zurückziehen wollte. Das Outdoor-Geschäft ist eine Institution in der badischen Großstadt, laut eigenen Anga- ben hat das Basislager 30.000 registrierte Kunden, dazu kommen viele, die nicht namentlich erfasst sind. Und die sollten jetzt alle bald woanders shoppen müssen? Stefan Krickeberg, einer der Eigentümer, hatte die Idee der Gründung einer Genossenschaft, um diesen besonderen Laden und die immerhin knapp 40 Arbeitsplätze zu erhalten. Inspiration kam von einem Karlsruher Biosuper- markt, der kurz zuvor einen ähnlichen Weg beschritten hatte bei der Nachfolgesuche. Die neuen Gründer kontaktierten die Kunden, ob sie sich vorstellen könnten, Genossen zu werden.
WIR Ausgabe 8 Herbst 2025 25 Für die erfolgreiche Genossen- schaftsgründung gewann das Basis- lager-Team den August-Blanke-Preis. Knapp 40 Arbeitsplätze blieben im Basislager durch die Umwandlung erhalten. „ Konnten sie. Innerhalb weniger Monate fanden sich über 1.000 treue Fans, die heute Teil des Projekts sind. „Es hat sich bezahlt gemacht, dass es zu unserer Philosophie gehört, die Kunden als Gäste in unserem Haus zu behandeln“, sagt Mitgeschäftsführer Oliver Scheib. Das bedeutet einen höheren Personaleinsatz als bei vielen anderen Outdoor-Händlern, machte sich aber nun doppelt und dreifach bezahlt. Denn die Kunden liebten das Basislager und waren bereit, sich dort sogar einzukaufen. zu einer Genossenschaft natürlich nicht. „Die Idee war exotisch, Gerichte, Anwälte und Steuerberater wussten zunächst nicht, wie sie damit umgehen sollten“, erinnert sich Mitgründer Tobias Denda. So verzögerte sich der Wechsel der Unternehmens- form, selbst als das nötige Geld schon bereit- stand, um etwa zwei Jahre. Einfach war die Umwandlung der Firma hin Die Idee war exotisch, keiner wusste zunächst, wie man damit umgehen sollte.“ Doch das Warten habe sich gelohnt, sind sich die Geschäftsführer sicher. Das Basislager blieb so erhalten und die Bindung der Stammkunden nahm noch einmal zu. Das Tagesgeschäft leitet ein Quar tett um Denda und Scheib, das sich einmal im Jahr dem Plenum der Genossen stellt. „Für uns passt diese Arbeitsform super“, resümiert Tobias Denda: „Und ich bin mir sicher, dass auch andere Geschäfte von einem solchen Ansatz profitieren könnten.“
26 WIR Ausgabe 8 Herbst 2025 2 Trink–Genossin: Die Kneipe als demokratische Instinktschule Natürlich steht nicht für jeden der 280 Genossen der Gedanke im Mittelpunkt. „Manche finden es einfach cool, eine eigene Kneipe zu haben“, sagt Berthold. Aber das sei eben der Charme der Genossenschaft, jeder könne sich so einbringen, wie er möchte. Sei es als „bloßer“ Anteils eigner, als regelmäßiger Besucher der monatlichen Plenumssitzungen oder sogar aktiv in und um den Laden. Mit den Genossinnen und Ge nossen hatte die Trink–Genossin von Anfang an ein eingebautes Stammpublikum. Das rettete die Kneipe auch durch die Coronapandemie, die eine Woche nach dem „Soft Opening“ der Kneipe im ersten Lockdown mündete. Das Engagement der Mitglieder half dabei, die ersten zwei Jahre unter Pandemiebedingungen zu überstehen, und hilft bis heute, den Laden Woche für Woche zu füllen. Auch weil viele Genossen natürlich Freunde mit- bringen. Wer will nicht mal gerne „seine“ Kneipe herzeigen? Außerdem gibt es für Genossen satte 20 % Rabatt, da kommt man doch gerne öfter. Trotz rechtlicher Hürden wollen die Initiatoren das Barkonzept weiterverbreiten. Am Ende einer langen Nacht hatte wohl jeder schon einmal dieses Gefühl: Eine eigene Kneipe, das wäre es doch. Die Getränkeauswahl selbst bestimmen, jeden Abend in geselliger Runde ver-bringen, die Freunde kommen vorbei. Einfach da sein, wo jeder den eigenen Namen kennt, um mal die US-Kultserie „Cheers“ zu zitieren. Nirgend-wo ist das einfacher als im Kölner Szeneviertel Neuehrenfeld. Dort gibt es seit 2020 die Trink– Genossin, eine Kneipe, die jedem und jeder gehö-ren kann. Sie ist genossenschaftlich organisiert, 280 Mitglieder hat die Trägergesellschaft heute. Und die dürfen über vieles abstimmen, etwa über das Getränkemenü oder darüber, ob ein Brauerei-sponsoring zur Trink–Genossin passt oder nicht.Die Idee hatten Kai Berthold und Jan Buckenmayer bereits 2015. „Aber bis es dann tatsächlich ge-passt hat mit dem nötigen Kapital und der Immo-bilie, hat es eine Weile gedauert“, erinnert sich Berthold. Tatsächlich stand am Anfang gar nicht die Idee, eine Kneipe aufzumachen, im Zentrum, sondern die Genossenschaft. „Es ging uns darum, einen Raum zu schaffen, in dem Menschen nied-rigschwellig Demokratie erleben können“, sagt er. Das Projekt soll auch ein Gegenpol sein zur allge-genwärtigen Demokratiemüdigkeit und dem verbreiteten Gefühl, dass die Prozesse nicht mehr wirksam sind.„Bis es dann tatsächlich gepasst hat mit dem nötigen Kapital und der Immobilie, hat es eine Weile gedauert.“
WIR Ausgabe 8 Herbst 2025 27 Dank der Genossenschafts - struktur ist die Trink–Genossin auch in schwierigen Zeiten voll. „Manche finden es einfach cool, eine eigene Kneipe zu haben.“
28 WIR Ausgabe 8 Herbst 2025 Das Stadion des Erstligisten soll bald in Fan-Hand sein. Aber auch bei der Trink–Genossin hatten sie damit zu kämpfen, dass viele Stellen einfach nicht wussten, wie man mit so einer Genossenschaft als Kneipenbetreiber umgeht. Plastisch wurde das etwa bei der Frage der Schanklizenz. Die muss immer an eine Person gebunden sein. Anfangs wollten die Trink–Genossen die Lizenz in kurzen Abständen rotieren lassen. „Das hätte aber jedes Mal einen riesigen Aufwand und Kosten, etwa für den Notar, bedeutet“, sagt Berthold. Also rotiert die Lizenz jetzt nur alle zwei Jahre. Motivation war es, eine Art Blaupause zu schaffen, die andere nutzen können. Berthold und seine Mitstreiter hoffen, dass ihr Modell Nachahmer findet. Teil der Motivation war es, eine Art Blaupause zu schaffen, die andere nutzen können, um genossenschaftliche Kneipen zu eröffnen. „Vielleicht machen wir da irgend- wann ein eigenes Beratungsgeschäft draus“, sagt Berthold. 3 Football Coope rative Sankt Pauli: Wir kaufen einen Fußballclub Es fühlt sich immer ein bisschen surreal an, wenn sich der FC St. Pauli mal wieder in die Fußball- Bundesliga verirrt. Denn beim Hamburger Stadt- teilclub ticken die Uhren einfach völlig anders als bei anderen Vereinen in der Turbokapitalismus- welt Profifußball. Das Millerntor-Stadion atmet noch den Geist der Sechziger, anders als viele Multifunktionsarenen. Die Fanszene ist explizit politisch und dezidiert links. Und statt auf aus- wärtige Investoren zu setzen, um den Club aufs nächste Level zu heben, aktivierte der FC St. Pauli vergangenes Jahr lieber die eigene treue An- hängerschaft – über eine Genossenschaft. m o c . e b o d a . k c o t s – 7 7 n n a m n
m o c . e b o d a . k c o t s – r a t a l s u 29 Gastbeitrag von Frank Schuffelen Eine sehr moderne Idee Genossenschaften sind ver- staubt? Im Gegenteil. Sie sind so quicklebendig wie noch nie. Die Football Cooperative Sankt Pauli, wie die Fan- genossenschaft heißt, kauft sich allerdings nicht in den Verein selbst ein. Stattdessen geht es ihr um das Millerntor. Die Fangenossenschaft will lang- fristig die Mehrheit an der Stadionbetreibergesell- schaft übernehmen und das Kapital der Genossen einsetzen, um die Baudarlehen zu tilgen. Dafür gab die Genossenschaft ein ambitioniertes Ziel aus: Etwa 30 Millionen Euro an Kapital sollten zu- sammenkommen. Die Genossen kommen aus 44 Ländern. Unter ihnen befindet sich übrigens auch ein gewisser Uli Hoeneß, Ehrenpräsident des FC Bayern München. Ein Ziel, das überraschend schnell erreicht wurde. Im November 2024 begann die Zeichnungsphase für die Genossenschaftsanteile, bereits Ende März 2025 wurde die angepeilte Summe erreicht. 22.623 Mitglieder hatten über 34.000 Anteile zu je 750 Euro gezeichnet. Die Genossen kommen aus 44 Ländern. Unter ihnen befindet sich übrigens auch ein gewisser Uli Hoeneß, Ehrenpräsident des FC Bayern München. Mit dem Geld werden sie sich nun in das Millerntor einkaufen. Die Welt verändert sich rasant: Märkte, Technologien, Kun- denbedürfnisse. Und doch gibt es Prinzi- pien, die Bestand haben. Für mich ist die Genossenschaft genau eine dieser prä- genden Ideen: Gemein sam mehr erreichen, als man es allein könnte. Gerade heute zeigt sich die Stärke und die Bedeutung dieses Modells. Wir reden über Nachhaltigkeit, über Zukunftsfähigkeit des stationären Han- dels, über neue Verantwortung in Wirtschaft und Gesellschaft. All das sind Themen, zu denen Genossenschaften im besonderen Maße einen Beitrag leisten können. Warum? Weil sie nicht nur Profit maximierung im Blick haben, sondern das Wohl der Mitglie- der und der Gemeinschaft. Dieses hohe Ziel gelingt Genossenschaften insbesondere auch deshalb, weil sie immer dazu bereit waren, sich zu verändern oder gar neu zu erfinden (so wie beispielsweise das Basislager Karlsruhe, der Gewinner unseres August-Blanke-Preises). Sie haben im genossenschaftlichen Modell und ge- meinsam mit ihren Kunden und Fans die Antwort auf ihre Nachfolgefrage gefunden. Mein Wunsch ist, dass diese besondere Rechtsform noch stärker in den Fokus rückt – als ein Modell, das ökonomische Kraft und gesellschaftliche Verantwortung verbindet.
30 WIR Ausgabe 8 Herbst 2025 Die Macht der Gruppe Text: Nils Heck Die Initiative „Leading Austrian Partners“ bringt spezia li sierte Händler der SPORT 2000 Österreich zusammen, um ein starkes Netzwerk mit echtem Mehrwert für alle Beteiligten zu schaffen. Schon nach der ersten gemein samen Sitzung zeigt sich: Das klappt. T reffen sich fünf Händler in Leogang. Was wie der Anfang eines sehr nerdigen Händlerwitzes klingt, war vor einigen Wochen tatsächlich der Auftakt zu einem der spannendsten Projekte der SPORT 2000 Österreich. Leading Austrian Partners (LAP) heißt die Initia- tive, bei der sich spezialisierte Sportfachhändler – mit ähnlichen Rahmenbedingungen, Zielgruppen und Herausforderungen – vernetzen und der SPORT 2000 Österreich als Sparringspartner die- nen werden. Wie können wir die Händler bei Digitalisierungsmaßnahmen entlasten? Welche Kooperationen machen Sinn? Wie können wir im Bereich Brand Cooperation unterstützen? All solche Fragen will die SPORT 2000 Österreich an die fünf Tourismus-Experten herantragen, um ihre Meinung, Erfahrung und Expertise zu erfra- gen – und sich so auf die wirklich wichtigen Dinge zu konzentrieren. Die Leading Austrian Partners sind alle auf den Tourismus spezialisiert.
WIR Ausgabe 8 Herbst 2025 31 i Leading Austrian Partners (LAP) Die Leading Austrian Partners ist eine Initiative der SPORT 2000 Österreich. Sie vernetzt Händlerinnen und Händler mit ähnlichem Fokus. Es ist ein Netzwerk von Händlern für Händler. Glücklich vereint: Die Leading Austrian Partners Tourism treffen sich.
32 Der Verleih von Skiern steht bei einigen Händlern im Fokus. d Unterlercher i s t n H ä R ola n Anna Kraupatz koordiniert das Projekt bei der SPORT 2000 Österreich und erklärt die Idee dahinter sehr pragma- tisch: „Wir können uns in der Zentrale viele Ideen überlegen und Konzepte entwi- ckeln, aber bei diesem Projekt sagen uns die Händler, ob unsere Vorschläge Sinn ergeben oder eben nicht.“ Die nun zusammengestellte Gruppe fungiert als Resonanzboden für neue Ideen und als Filter für untaugliche Konzepte beim Thema Tourismus und wird sich von nun an regelmäßig zusammensetzen. Bei diesen Treffen wird das Projektteam um Anna Kraupatz, Verena Sowa, Jakob Rieser und Christian Teschl Ideen einbrin- gen und die Händler um ihre Meinung bitten. Werden sie für gut befunden, geht es in die Um- setzung, von der dann alle angeschlossenen Händlerinnen und Händler der SPORT 2000 Öster- reich profitieren können. „Das ist ein Projekt von Händlern für Händler“, so Kraupatz. Es geht um Digitalisierung, Dienstleistung und Brand Cooperation Konkret gesprochen haben sie bei ihrem ersten gemeinsamen Treffen in Leogang über sehr viele Themen. Es ging unter anderem um handfeste . t f a h c s n d l e r m it Leide Verbesserungen wie Web- site-Analyse, Kooperationen, bessere Schnittstellen zwischen Verleihsoftware und Warenwirt- schaft sowie um gemeinsame Ein- kaufskonditionen. Sebastian Mader-Erhart, COO bei Sport Nenner und einer der fünf teilneh- menden Händler, sagt im Nachgang zum ersten Treffen: „Wir sind bei einigen Themen bereits rich- tig weitergekommen.“ Alle bringen unter schiedliche Stärken mit. Auch wenn eine anfängliche Idee für eine spezielle Zielgruppe wie den Tourismus nicht funktioniert, sollen die Leading Austrian Partners das heraus- filtern. Geklappt hat das schon beim ersten Treffen. Dort stellte das SPORT 2000-Team ein Modul im Bereich Digitalisierung vor, das die Händler dann diskutierten. Im Gespräch kristallisierte sich aber heraus, dass dieses Tool für die Händler keinen großen Mehrwert bieten kann. Prompt nahmen die Projektverantwortlichen dieses Thema vom Tisch. Für Mader-Erhart ein wichtiges Zeichen: „Das zeigt sehr gut, dass wir als Händler in dieser
WIR Ausgabe 8 Herbst 2025 33 P r o j e k t. s a patz leit e t d u ra K a n n A beratenden Funktion da- bei helfen können, dass sich die SPORT 2000 Österreich auf die wichtigen Dinge kon- zentriert.“ Mit ihrer Arbeit helfen die Händler nicht nur der SPORT 2000 Öster- reich, sondern beson- ders sich selbst. Langfris- tig erhofft sich Mader-Erhart durch die Maßnahmen bei- spielsweise eine Margen- und Effizi- enzsteigerung und Roland Unterlercher von Sport Unterlercher sagt: „Ich wünsche mir, dass wir in den Bereichen, in denen wir als einzelner Händler eher klein sind, durch die SPORT 2000 Österreich auch mitmischen können.“ Darüber hinaus ist der Austausch untereinander schon heute viel wert. Immerhin haben Kraupatz und ihr Team die Mitstreiter strategisch ausgesucht: Hannes Mitterer (Sport Mitterer), Kurt Larcher (Larcher Sport Mode Rent), Roland Unterlercher (Sport Unterlercher), Sebastian Mader-Erhart (Sport Nenner) und Martin Steger (SPORT 2000 Herzog) bringen alle unterschiedliche Stärken mit. „Einer ist bei der Digitalisierung weiter, einer bei Dienstleistungen, ein anderer bei der Zusam- menarbeit mit Industriepartnern“, erklärt Kraupatz. „Das bedeutet, sie können auch untereinander viel voneinander lernen.“ Händler inspirieren sich gegenseitig Nur ein Beispiel: Sport Nenner hat sechs Geschäfte, von denen fünf sehr hochwertige Ware mit viel Beratung verkaufen, während ein Laden eher wie ein Lifestyle-Outlet funktioniert. Gerade in seinem Outlet musste Mader-Erhart aber S e b astian Mader-E r h a r t zuletzt mit Umsatzrückgängen kämpfen. Beim Austausch mit Sport Mitterer, ei- w i l l e t w a s b e w e g e n . nem der anderen LAPs, ging ihm dann ein Licht auf. Denn er merkte, dass dort völlig anders gear- beitet wird: „Die hängen – anders als wir – ein sehr umfassendes Sortiment in den Shop und da gehen die Kunden rein, stöbern viel mehr auf eige- ne Faust und haben am Ende viele Produkte in der Hand“, sagt Mader-Erhart. „Wir haben uns jetzt über- legt, dass wir das vielleicht auch so machen, um die Um- sätze wieder anzukurbeln.“ „ Wir können wirklich etwas bewegen.“ Positive Ergebnisse konnten die LAPs also schon nach dem ersten Treffen feststellen. Dabei waren sie am Anfang durchaus skeptisch, als sie von der SPORT 2000 Österreich angesprochen wurden. „Speziell wir Händler in den Alpen sind Indivi- dualisten, das ist schon von Tal zu Tal anders, wir tun uns schwer zusammenzuarbeiten“, gibt Mader- Erhart zu. Auch habe es nach der Coronapandemie viele Initiativen im Handel gegeben, die im Sande verlaufen seien oder bei denen sich die Mitglieder nur selbst beweihräuchern. „Die SPORT 2000 Österreich konnte mich schnell überzeugen, dass beides hier nicht der Fall ist – und wir wirklich etwas bewegen können“, sagt Mader-Erhart. Ähn- liches berichtet Roland Unterlercher: „Alle Händ- ler und das Projektteam sind mit viel Engagement dabei und können tatsächlich etwas umsetzen.“ Anna Kraupatz kann die anfängliche Skepsis ihrer Teilnehmer verstehen und ist umso glücklicher, dass das Feedback so positiv ausfällt. In den nächs- ten Sitzungen der LAP Tourism wird es nun wei- ter um die konkrete Umsetzung der ersten Ideen gehen. Für die Zukunft plant Kraupatz zudem, das Erfolgsformat auszuweiten und weitere Gruppen aufzubauen. Noch in diesem Jahr starten sie mit „LAP Bike“.
34 Wie verbindliche Zusammenarbeit gelingen kann Text: Ralf Kerkeling SPORT 2000 stellt Verbindlichkeit, Vertrauen und Partner- schaft in den Fokus. Welche Chancen sich daraus für Händler und Industrie ergeben, erklären die beiden Geschäftsführer Margit Gosau und Dominik Solleder.
WIR Ausgabe 8 Herbst 2025 35 Bei SPORT 2000 legen sie viel Wert auf Verbindlichkeit und Vertrauen. Das betonen die beiden Geschäftsführer Margit Gosau und Dominik Solleder im Interview.
36 WIR Ausgabe 8 W er die Zukunft des Handels er- kunden will, der sollte einmal mit Margit Gosau und Dominik Solleder sprechen. Die beiden Geschäftsführer der SPORT 2000 machen sich viele Gedanken darüber, welche Werte in Zukunft entscheidend sein können und was das für Händler, Partner und Verbünde bedeutet. Eine Sache, die beide direkt zu Anfang des Gesprächs betonen: Verbindlichkeit ist einer der Zukunftswerte für Händler. Denn nur durch Verbindlichkeit wächst Vertrauen und Vertrauen ist für Gosau weit mehr als eine weiche Managementfloskel. „Es ist ein Wert, den man nicht verordnen kann. Er entsteht über Jahre, indem man immer wieder zeigt: Wir halten, was wir versprechen.“ Gerade in Krisenzeiten habe sie erlebt, wie Vertrauen Partner zusammenhalte. Für die SPORT 2000-Chefin ist es ein echter Wettbe- werbsfaktor: Wer Verlässlichkeit biete, sichere sich Loyalität. Solleder betont dabei die prakti- sche Dimension: „In jeder Partnerschaft gibt es Graubereiche, die nicht durch Verträge abge- deckt werden. Genau da braucht es Verbind- lichkeit, damit Vertrauen entsteht.“ Das gelte besonders in einem Verbund, in dem selbst- ständige Unternehmer und Zentrale eng ver- zahnt arbeiten müssen. Gerade deshalb ist die Verbindlichkeit nicht nur sinnvoll, sondern sogar nötig. Ja, vielleicht sogar überlebens- notwendig. Die Stärke von SPORT 2000 liegt in der Vielfalt. In der Praxis bedeutet Verbindlichkeit vor allem Verlässlichkeit, Vertrauen und dass man langfristige Partnerschaften pflegen muss. Was Verbindlichkeit nicht bedeutet: dass Indi- vidu alität verloren geht. Viele Händler äußern die Sorge, durch neue Konzepte eingeengt zu werden. Gosau hält dagegen: „Niemandem wird etwas übergestülpt. Standardisierung ist da, wo sie Sinn macht: bei Marketing, Logistik, Herbst 2025 „ Vertrauen ist ein Wert, den man nicht verord- nen kann. Er entsteht über Jahre.“ digitalen Services. Sie soll entlasten und Frei- räume schaffen.“ Sie sieht die Stärke von SPORT 2000 gerade in der Vielfalt, in der Ver- bindung von gemeinsamer Schlagkraft und individueller Handschrift. Standard wo nötig, Freiraum wo möglich: Das betont auch Solleder und greift dafür auf seine Erfahrung mit Händlerinnen und Händlern zurück. Er hat nämlich in zahlreichen Gesprächen festge- stellt, wie detailversessen manche Händler ihre Sortimente planen. Gerade dort brauche es keine zentralen Vorgaben. Andere wiederum profitierten massiv von standardisierten Kon- zepten, etwa im Teamsport. „Wichtig ist: Jeder hat die Wahl. Formate sollen Vorteile bieten, aber niemand wird gezwungen“, sagt Solleder. Daten als Hebel Besonders wichtig wird Verbindlichkeit in der praktischen Zusammenarbeit, wenn es um geteilte Daten geht. Zwar fürchten man- che Händler, „verwundbar“ zu werden oder die eigene Position preiszugeben. Gosau sieht darin jedoch eine der größten Chancen für die Zukunft des Einzelhandels: „Anonymisierte Bench marks helfen, Potenziale zu erkennen. Sie zeigen, wo man im Vergleich zur Gruppe steht – und wo es Stellschrauben gibt, die das Geschäft profitabler machen.“ Auch Solleder
37 Das HandelsCockpit bietet mit dem Sortiments check detail- lierte Analysen zum Abverkauf ausgewählter Marken und Pro- dukte. Diese Auswertungen unterstützen Händler beispiels- weise bei der Vorbereitung auf Gespräche mit Lieferanten. verweist auf konkrete Erfahrungen, etwa in der Outdoor-Kommission. Dort hätten Skeptiker erlebt, wie wertvoll gemeinsame Datenpanels sein können. „Viele Händler haben inzwischen erkannt, dass Benchmark-Analysen konkrete Tipps liefern. Sie zeigen, welche Warengruppen besonders profitabel sind, welche Marken die „ Es geht nicht um die Kontrolle Einzelner, sondern um den kol lektiven Nutzen.“ besten Margen bringen und wo Prozesse effizi- enter gestaltet werden können. Es geht nicht um die Kontrolle Einzelner, sondern um kollek- tiven Nutzen.“ Gleichzeitig soll persönliche Nähe gestärkt wer- den. Kommissionen, Erfa-Gruppen und Messen sind dafür wichtige Plattformen. Solleder nennt zudem Roadshows als ein mögliches zukünftiges Modell: mehr Nähe, mehr Austausch, mehr Wissenstransfer, auch außerhalb von Main- hausen. „Wir wollen Nutzen stiftende Services und Benchmark-Daten dezentral präsentieren“, erklärt Solleder. „So erreichen wir auch Händ- ler in Regionen, die sonst kaum teilnehmen könnten.“
WIR Ausgabe 8 Herbst 2025 39 Eine Lobby für unsere Branche Text: Julia Post Händlerinnen und Händler bewe- gen sich heute in einem politischen Umfeld, das von Bürokratie und komplexen Rahmenbedingungen geprägt ist. Die Herausforderungen sind groß. Nur gemeinsam lässt sich politisch etwas bewegen. Genau hier setzt Lobbyarbeit an. Wie sie funktioniert – und welche Rolle Verbundgruppen spielen.
40 WIR Ausgabe 8 Herbst 2025 „ Nach außen sieht man das Ergebnis. Da - hinter stecken jedoch oft jahre- lange Netzwerk- arbeit und viele Gespräche.“ Thomas H. Günther, Wolfgang Zolper, Frank Schuffelen, Michael Boddenberg, Dr. Carsten Lehr (v. l.) bei einer Veranstaltung des Wirtschaftsrats Hessen Schuhhändlerin Britta Goertz auf dem Podium im Europäischen Parlament
WIR Ausgabe 8 Herbst 2025 41 P andemie, Lockdown, geschlossene Läden: Händlerinnen und Händler standen 2020 mit dem Rücken zur Wand. „Wie soll ich jetzt noch Umsätze generieren, meine Mitarbeiter, meine Miete bezahlen?“, fragten sich viele. „Der Frust war riesig“, erinnert sich ANWR-Vorstands- chef Frank Schuffelen. Von einem Tag auf den anderen stand der stationäre Handel still. „Wir mussten schnell reagieren.“ Doch wie gelingt es eigentlich, Belange der Gemeinschaft sichtbar zu machen? Was er meint, zeigte sich in den Tagen und Wochen darauf überdeutlich. Denn das Finanz- und Wirtschaftsministerium bezog die ANWR GROUP sowohl unmittelbar als auch über Inter- essenverbände in die Krisengespräche ein. Vor- stände wie Schuffelen waren bei der Konzep tion Treffen bei der Europäischen Zentralbank in Frankfurt: Vertreter von Independent Retail Europe, u. a. Martina Novotny, diskutiert mit EZB-Präsidentin Christine Lagarde. und Ausgestaltung von Finanzierungs- und Über- brückungshilfen gefragt, auch um KfW-Schnellkredite ging es auf höchster Ebene. Doch damit nicht genug. Weil der Non-Food-Handel (Schuhe und Sport) im Ver- gleich zu anderen Branchen benachteiligt wur de, bäumte sich die Lobby aus Verbän- den und Partnern auf, reich- te Klagen und Schriftsätze ein, ackerte Tag und Nacht. „Unser zen trales Anliegen: Schuhe gehören zur Grund- versorgung, gerade für Kin- der und für Menschen mit orthopädischen Bedürfnis- sen. Der Aufwand und die Intensität unserer gemein- samen Anstrengungen wa- ren enorm“, erinnert sich Schuffelen. „Es war ein Kraft - akt, der die ganze Bran che gefordert und zusammen- geschweißt hat.“ In Bayern gelang uns ein kurzfristiger Erfolg: Für eine Woche setzten wir durch, dass Schuhgeschäfte in Bayern wieder öffnen durften, während viele andere Non- Food-Branchen noch geschlossen blieben. Ein wichtiges Signal. „Diese herausfor- dernde Phase hat uns gezeigt, dass politische Inter- essenver tretung Wirkung entfalten kann – aber auch, wie unverzichtbar ein Draht zur Politik ist“, resümiert Schuffelen. Wozu Lobbyarbeit? Lobbyarbeit wird in unruhigen Zeiten immer wich- tiger. Auch deshalb engagiert sich der Vorstands- vorsitzende der ANWR GROUP unter anderem im Wirtschaftsrat Deutschland, dem Handelsverband Deutschland (HDE) und im DER MITTELSTANDS- VERBUND – ZGV e. V., der in Berlin und Brüssel die Interessen von ca. 230.000 mittelständischen Unternehmen vertritt. Wichtig ist ihm: „Interessen - vertretung heißt für uns nicht, Einzelinteressen durchzusetzen, sondern die Belange unserer Gemein- schaft sichtbar zu machen.“ Doch wie gelingt es eigentlich, Belange der Gemeinschaft sichtbar zu machen?
42 WIR Ausgabe 8 Herbst 2025 „Lobbyarbeit verständlich zu machen, braucht etwas Fingerspitzengefühl“, erklärt seine Vorstands- kollegin, Martina Novotny. Sie engagiert sich im europäischen Dachverband Independent Retail Europe (IRE), der die Interessen von Verbund- gruppen und kooperierenden Händlern auf EU- Ebene vertritt. „Nach außen sieht man meist lange nichts und dann das Ergebnis – dass eine Tür aufgeht. Dahinter stecken oft jahrelange Netz- werkarbeit und viele Gespräche.“ Gremien schaffen die Plattform für den Austausch mit anderen Gesellschaften. Der Austausch mit anderen Handelsbranchen in dem europäischen Netzwerk sei jedoch immer ein großer Gewinn. „Wo überschneiden sich unsere Interessen, welche Argumente können wir gegen- über der Politik bündeln, um Veränderungen durchzusetzen?“ Gremien schaffen dafür die Platt- form – ob im Kleinen oder bei großen zukunfts- weisenden Fragen. Ein Beispiel für Letzteres ist der Austausch mit der Europäischen Zentralbank. In einer Gesprächsrunde mit EZB-Präsidentin Christine Lagarde diskutierte Martina Novotny mit vielen Kollegen aus unterschiedlichen Berei- chen und Firmen die Einführung des digitalen Euro – ein Thema mit weitreichenden Auswirkun- gen auf den Zahlungsverkehr im Handel. „Solche Begegnungen zeigen, dass wir die Chance haben, frühzeitig an prägenden Entscheidungen mitzu- wirken“, so Novotny. Raum für Händlerstimmen Auch einzelne Händlerstimmen finden Gehör. So etwa bei einer Veranstaltung im Europäischen Parlament, organisiert von IRE gemeinsam mit SME Connect, einem parteiübergreifenden euro- päischen Netzwerk zur Stärkung kleiner und mitt- lerer Unternehmen auf EU-Ebene. Dort diskutier- ten unabhängige Einzelhändler aus ganz Europa mit Abgeordneten und Politikberatern über die Bedeutung des statio nären Handels, seine Heraus- forderungen und die Unterstützung, die er von der EU braucht. Mit auf dem Podium: Britta Goertz, Britta Goertz, Schuhhaus Meyer, Lübbecke, und Mitglied des Aufsichtsrats der ANWR GROUP Martina Novotny, CDO und Mitglied des Vorstands der ANWR GROUP
WIR Ausgabe 8 Herbst 2025 43 Schuhhändlerin und Mitglied im Aufsichtsrat der ANWR GROUP. Sie machte deutlich, welche Rolle kooperative Modelle und lokale Händler für Wett- bewerb, Innovation und lebendige Gemeinschaf- ten spielen. Ihre Botschaft: „Helft uns, einen fairen Wettbewerb zu etablieren, um die regionale Wirt- schaft zu stärken und nachhaltige und sichere Pro- dukte für die euro päischen Verbraucher zu garan- tieren.“ Denn gemeinsam, so ist sie überzeugt, können wir einen starken und sicheren europäi- schen Markt schaffen. Das Kämpfen um Fairness braucht langen Atem: Beispiel Temu Damit Inter- essenvertretung wirken kann, braucht es Sicht- barkeit. der chinesische Anbieter gegen europäisches Recht verstößt. Milliardenschwere Bußgelder ste- hen im Raum. „Ein erster Erfolg“, so Schuffelen. „Doch klar ist auch: Der faire Wettbewerb für un- sere Händler muss weiter erkämpft werden.“ Fairer Wettbewerb: Die Rede ist dabei auch von Online-Billigwarenhändlern wie Temu und SHEIN. Gemeinsam mit anderen Non-Food-Organisationen hat die ANWR GROUP über den HDE ein Gutachten finanziert, das die Geschäftspraktiken von Temu und SHEIN analysiert und juristisch bewertet hat. Es stellt die Grundlage dar, um Miss stände offen- zulegen. Frank Schuffelen hat – wie viele andere – diese Missstände immer wieder adressiert, unter anderem via LinkedIn. Zuletzt zeigte die Arbeit Wirkung: Nach monatelanger Prüfung hat die EU-Kommission vorläufig fest gestellt, dass Mit Sichtbarkeit und Beharrlichkeit Egal, um welches der vielen Themen es geht – klar ist: Damit Interessenvertretung wirken kann, braucht es Sichtbarkeit. „Je besser die Politik weiß, wofür die ANWR GROUP mit ihren Tochter- gesellschaften steht und welche Themen wir ver- treten, desto eher finden die Anliegen der Händler Gehör“, betont Frank Schuffelen. „Es geht also nicht darum, uns selbst in den Vordergrund zu stellen, son dern die Relevanz unserer Branche deut- lich zu machen“, ergänzt Martina Novotny. Gemeinsam für Fairness im Handel
44 WIR Ausgabe 8 Herbst 2025 Der mittelständische Einzelhandel ist Motor der Volkswirtschaft, belebt Innenstädte und über- nimmt als Arbeitgeber soziale Verantwortung für eine Vielzahl von Menschen. Er treibt Innovatio- nen voran und stärkt die Regionen. „Viele kleinere unternehmergeführte Einzelhändler sollten des- halb nicht weniger gehört werden als einzelne große“, findet Händlerin Britta Goertz. „Der Einzel- handel soll sichtbar sein bei den Entscheider- innen und Entscheidern.“ „Deshalb bündeln wir in der Interessenvertretung unsere Kräfte – damit aus vielen Stimmen eine starke wird“, pflichtet Schuffelen bei. Irina Andorfer bringt es auf den Punkt: „Man braucht mitunter lange, bis man etwas erreicht. Es geht um Sichtbarkeit und darum, immer wieder eine weitere Kerbe reinzuschlagen. Und zur Wahrheit gehört auch: Manchmal funktioniert es, manch- mal eben auch nicht.“ Doch wenn sich eine Sache gezeigt habe, dann diese, ergänzt Schuffelen: „Sichtbarkeit und Beharrlichkeit zahlen sich aus.“ i Blick nach Österreich Lobbyarbeit ist oft auch regional und national, das zeigt sich am Nachbar- land Österreich. Dort engagiert sich Irina Andorfer, Geschäftsführerin der SPORT 2000 Österreich, sowohl für die Sportbranche als auch für den Handel. Seit 2024 ist sie Mitglied im Präsidium des Verbandes der Sportartikelerzeuger und Sportartikelhändler Österreichs (VSSÖ) und bringt dort die Perspektive des Fachhandels ein. „Der VSSÖ ist die wichtigste Plattform, um die Interessen der Sportbranche und des Sportartikel- handels in Österreich zu bündeln und gemeinsam Ziele zu erreichen“, erklärt Andorfer. Außerdem ist sie Vorstands- mitglied der European Outdoor Group (EOG) und seit Frühjahr 2025 Präsidial- rätin des Handelsverbandes Österreich. „Wir arbeiten stetig daran, all die Themen, die den Handel und unsere Branche be- schäftigen, zu platzieren und im Sinne der Händler zu verändern.“ Und das zahlt sich aus. Das Regie- rungsprogramm 2025 der neuen österrei- chischen Bundes regierung bringe dem Wintertourismus und dem Fachhandel bereits konkrete Verbesserungen, von steuerlichen und bürokratischen Ent- lastungen bis hin zu gezielten Förderun- gen. Entscheidend wird nun sein, dass weitere der wirtschafts- und innovati- onsfreundlichen Vorhaben der Regie- rung rasch und konsequent umgesetzt werden, erklärt Andorfer. Sie wird sich genau dafür starkmachen.
WIR Ausgabe 8 Herbst 2025 45 Impressum Herausgeber ANWR GROUP eG, Nord-West-Ring-Str. 11, 63533 Mainhausen, anwr-group.com Chefredakteur (V. i. S. d. P.) Ullrich Lüke Redaktionsleitung Christine Reichmann, .brandcom Köln, brandcom.de, Nils Heck*, dreimaldrei Journalisten- büro Redaktion Lukas Homrich*, Ralf Kerkeling*, Lars-Thorben Niggehoff*, Julia Post, Jan Schulte* (* Freier Mitarbeiter.) Grafik Sylke Janetzky, .brandcom Köln, brandcom.de Nicht gekennzeichnete Bilder Adobe Stock, iStockphoto, privat, unsplash Druck Druckstudio GmbH, druckstudiogruppe.com WIR, das Magazin der ANWR-Unternehmens- gruppe, erscheint in einer Druckauflage von 3.000 Exemplaren. Alle Beiträge sind urheberrechtlich geschützt. Alle Rechte sind vorbehalten. Aus Gründen der besseren Lesbarkeit verwenden wir überwiegend die männliche Form (generisches Maskulinum), zum Beispiel „der Kunde“. Sämtliche Personenbezeichnungen gelten gleichermaßen für alle Geschlechter. Die verkürzte Sprachform hat nur redaktionelle Gründe und ist wertfrei. Dieses Magazin ist zu 100 % alkoholfrei, mit mineral- ölfreien veganen Biofarben und mit vom Blauen Engel zugelassenem Dispersionslack gedruckt worden. Das verwendete Papier wurde aus Mate- rialien hergestellt, die aus vorbildlich bewirtschaf- teten, FSC®-zertifizierten Wäldern und anderen kontrollierten Quellen stammen. Der gesamte Pro- duktionsprozess erfolgte klimaneutral. Irina Andorfer, Geschäftsführerin der SPORT 2000 Österreich „ Wir bündeln unsere Kräfte – damit aus vielen Stimmen eine starke wird.“
46 WIR Ausgabe 8 Herbst 2025 Haltung als Geschäftsmodell Interview: Ralf Kerkeling Fotos: Patagonia In einer Branche, die – wie viele andere – oft nach dem Prinzip „Immer mehr“ funktioniert, bricht Patagonia bewusst mit Regeln. Der Outdoor-Pionier zeigt, wie man ökologisches Handeln und wirtschaftliche Stabilität miteinander verbindet, bleibt damit unbequem, aber glaubwürdig. Patagonia engagiert sich für Umwelt- projekte wie den Schutz der Vjosa in Albanien, eines der letzten wilden Flüsse Europas.
WIR Ausgabe 8 Herbst 2025 47 i Stephan Hagenbusch ist seit 2024 Marketplace Director EMEA bei Patagonia und steuert vom Standort Amsterdam aus Wholesale, E-Com- merce und Stores. Zuvor war er unter anderem Managing Director Europe bei Black Diamond und hatte leitende Funktionen bei Amer Sports inne. Seine Erfahrung im internationalen Outdoor-Business verbindet er bei Patagonia mit klarer Ausrichtung auf Nachhaltig - keit und Gemeinwohl.
4848 WIR Ausgabe 8 Herbst 2025 P atagonia verkörpert seit Jahrzehnten einen Ansatz, der im Outdoor-Business einzigartig ist. Vom legendären Claim „Don’t buy this jacket“ bis hin zur konsequenten Eigentumsübertragung an eine Umweltstiftung – die Marke beweist, dass unternehmerischer Er- folg und radikale Verantwortung zusammenpas- sen können. Für viele ist Patagonia damit nicht nur Ausrüster, sondern Vorbild. Im Gespräch macht Stephan Hagenbusch, Patagonias Market- place Director, die Philosophie des Outdoor- Artiklers deutlich. Patagonia hat in den letzten Jahrzehnten viele Veränderungen durchlaufen. Welche Meilensteine waren entscheidend, damit sich die Marke von einer Bergsportmarke zu einer weltweit beachteten Purpose- getriebenen Firma entwickelln konnte? Patagonia war von Beginn an ein Unternehmen, das tief im Outdoor-Sport und dem damit verbun- denen Leben in und mit der Natur verwurzelt ist. Be vor er Patagonia gründete, widmete sich Yvon Chouinard dem Schmieden von Kletterhaken und versuchte dabei, neu zu denken, wie wir mit dem Berg umgehen. Dies spiegelte sich damals wie heute in der Art und Weise wider, wie Patagonia das eigene Handeln und Wirtschaften neu denkt und verantwortungsvolles Wirtschaften als Grundlage aller Maßnahmen etabliert. Vom Wech- sel zu Bio-Baumwolle und der Einführung von recyceltem Polyester über kostenlose Reparaturen bis hin zur Gründung von „1 % for the Planet“ gab es im Laufe der Zeit mehrere Momente, die unsere Unternehmenswerte aufzeigen. Am eindrucks- vollsten für uns alle bei Patagonia war natürlich dann der Schritt der Chouinard-Familie im Septem- ber 2022, das Unternehmen in eine Stiftung zu überführen und alle Gewinne seitdem an Umwelt- organisationen zu spenden. Mit dem Schritt, das Unternehmen in eine Stiftung zu überführen, haben Sie erklärt: „Earth is now our only shareholder.“ Können Sie erläutern, wie diese Struktur funktio- niert? Ist das Zeitalter des reinen Wachstums für Patagonia vorbei? Wir betrachten Wachstum als Selbstzweck sehr kritisch, sind aber keineswegs gegen organisches Wachstum. Entscheidend ist für uns verant-
WIR Ausgabe 8 Herbst 2025 49 wortungs bewusstes Handeln und dass wir unsere Gewinne zum Schutz unseres Planeten einsetzen. Der Schritt der Chouinard-Familie war dabei einzig artig und etwas, was viele im Unternehmen überrascht hat, da es ein solches Modell in der Art bisher nicht gab. „ Entscheidend ist für uns verantwortungs- bewusstes Handeln.“ Die offizielle Bekanntgabe im September 2022 durch Yvon Chouinard gab der Marke eine neue Struktur: Der Patagonia Purpose Trust existiert, um die Unternehmenswerte auch für die Zu - kunft zu sichern. Er hält alle stimm berechtigten Anteile des Unternehmens und sorgt dafür, dass zukünftige Entscheidungen auf Basis dieser Werte getroffen werden. Das Holdfast Collective auf der anderen Seite hält die finanziellen Anteile an Patagonia und erhält eine Dividende aus den Mit der Kampagne „The Dam Truth“ will Patagonia auf die umweltschäd- lichen Folgen von Staudämmen aufmerksam machen.
50 WIR Ausgabe 8 Herbst 2025 nicht reinvestierten Gewinnen von Patagonia. Diese werden an das Kollektiv ausgeschüttet, um die Umwelt- und Klimakrise zu bekämpfen, die Natur und die Artenvielfalt zu schützen und für den Umweltschutz aktive Communitys zu unterstützen. Welche Rolle spielt Gemeinwohlökonomie für Ihr Unternehmen und welche Impulse geben Sie damit der Branche? Für uns ist klar, dass es kein Business auf einem toten Planeten gibt. Dies gilt für jedes andere Unternehmen genauso wie für uns, weswegen wir versuchen, sowohl innerhalb unserer Branche als auch mit Unternehmen aus ganz anderen Bereichen zu sprechen und gemeinsam Initiativen zu starten, die dadurch einen verstärkten positi- ven Einfluss haben können. Welche Kennzahlen oder Benchmarks nutzen Sie, um Wirkung auf Umwelt und Gesellschaft zu messen, und wie können Handelspartner davon profitieren? Als Teil der Science Based Target initiative (SBTi) setzen wir uns Ziele und betrachten verschiedene Ansätze, wie wir unseren Impact auf die Umwelt und den Planeten minimieren können. Ein wich- tiger Bestandteil dessen ist die Arbeit mit Zuliefe- rern und Partnern in unserer Wertschöpfungs- kette, da dort mehr als 90 % unserer Emis sionen anfallen. Wir richten unsere Umweltinitiativen aller- dings auch auf Resultate aus, die teilweise nicht messbar oder bezahlbar sind – etwa die Erschaf- fung des ersten Wildfluss-Nationalparks an der „ Wir selbst sind unser größter Kritiker.“ Rechte Seite: Patagonia-Gründer Yvon Chouinard (rechts außen im Bild) fertigte zu Beginn der Firmengeschichte Kletteraus - rüstung wie hand geschmiedete Felshaken (Pitons) für sich und seine Freunde. Vjosa in Albanien oder die Zusammenarbeit mit NGOs in Island zur Abschaffung von Lachsfarmen in den Fjorden. Durch unser Patagonia-Action- Works-Programm unterstützen wir seit vielen Jah- ren vor allem Grassroots-Umweltorganisationen, die vor Ort essenzielle Arbeit leisten. Welche Bedeutung haben Services wie Reparatur oder Secondhand für Ihr Geschäftsmodell und wie binden Sie Händ- lerinnen und Händler dabei ein? Reparaturen sind ein fester Bestandteil unseres Geschäfts und auch hier sind Händler essen ziell, da sie teilweise ihren eigenen Service haben oder unsere Plattform nutzen, um Reparaturen ein- zuleiten und reparierte Kleidung wieder an den Kunden zurückzugeben. Manche sagen, weniger Konsum sei die ehrlichste Form von Nachhaltigkeit. Wie gehen Sie mit diesem Spannungsfeld um, als Marke, die auch verkaufen muss? Unser Gründer Yvon Chouniard hat mal gesagt: „Die beste Jacke, ist die, die man bereits besitzt.“ Und wir beziehen uns immer wieder darauf zu- rück. Es fängt mit der Qualität unserer Produkte
WIR Ausgabe 8 Herbst 2025 51 an, da diese einen maßgeblichen Einfluss auf die Langlebigkeit und daher den Impact jedes einzel- nen Kleidungsstückes hat. Wenn wir weniger, aber bewusster Kleidung kaufen und diese idealer- weise für mehrere Aktivitäten und Sportarten verwenden können, dann ist es das Beste, was wir als Outdoor-Sportler machen können. Begriffe wie „nachhaltig“ klingen mittler- weile abgenutzt. Wie definieren Sie diesen Begriff für Patagonia und wie vermeiden Sie den Vorwurf des Greenwashings? Bei Patagonia reden wir nicht von Nachhaltigkeit, da wir uns eher als verantwortungsbewusstes Unternehmen bezeichnen. Jedes Produkt hat einen Fußabdruck und keins kann daher wirklich nach- haltig hergestellt werden. Wenn man sich dessen bewusst ist, kann man mit der Arbeit beginnen und sich den Aufgaben widmen, diesen Impact zu minimieren und durch Transparenz aufzuzeigen, was dafür notwendig ist. Kritiker bemängeln Ihre Produktion in Asien und die damit verbundenen Arbeits- bedingungen. Wie stellen Sie Transparenz und Glaubwürdigkeit sicher? „ Qualität ist Teil unserer Kern-Unter- nehmenswerte und eines der wichtigsten Designprinzipien bei Patagonia.“ Wir selbst sind unser größter Kritiker und schauen daher genau nach, wo und wie unsere Produkte hergestellt werden. Um diese Informationen auch für unsere Kunden transparent zu machen, teilen wir auf unserer Website die Standorte und Fabriken, mit denen wir für das jeweilige Produkt zusam- menarbeiten. bedingungen sicherzustellen, ist unsere Partner- schaft mit Fairtrade. Mit diesem Herbst sind mehr als 90 % unserer Kollektion in Fairtrade-zer - ti fi zier ten Fabriken hergestellt, und zusammen mit unseren Zulieferern arbeiten wir daran, diese Zahl weiter zu erhöhen und die Bedingungen in der Lieferkette nach und nach zu verbessern. Ein wichtiger Bestandteil, um faire Arbeits-
52 Langlebig gedacht: Seit den Anfängen kombi- niert Patagonia Premium- Materialien mit konse- quenter Ausrichtung auf Reparierbarkeit. Wie wichtig sind Garantieversprechen und Serviceangebote, um Konsumenten wie Händlern zu zeigen: „Langlebigkeit ist bei uns kein bloßes Lippenbekenntnis“? Qualität ist Teil unserer Kern-Unternehmenswerte und eines der wichtigsten Designprinzipien bei Patagonia, da sie in direktem Zusammenhang mit dem Impact eines Produktes steht. Langlebigkeit durch Qualität, aber auch durch Pflegehinweise und Reparaturangebote hat für uns Vorrang und ist etwas, was unsere Kunden und Handelspart- ner schätzen. Jahrzehnten eingeführt und es ist wunderbar zu sehen, wie sich das Reparaturprogramm seitdem Unsere Ironclad-Garantie wurde schon vor ausgeweitet hat. Wir selbst konnten im letzten Jahr mehr als 30.000 Produkte reparieren, und vor allem freut uns, dass mehr und mehr Brands die- sen Service anbieten und Kleidung vor der Müll- tonne retten. Wie verändert sich Ihr Verhältnis zu Fachhändlern durch die neue Unterneh- mensstruktur und die konsequente Werteorientierung? Verlässlichkeit in der Zusammenarbeit mit unseren Fachhandelspartnern war, ist und wird uns immer ein hohes Gut bleiben. Die neue Unternehmens- struktur hat dabei unser enges Verhältnis zum Fachhandel nicht verändert, sondern trägt eher
WIR Ausgabe 8 dazu bei, es zu bewahren. Unsere konsequente Werteorientierung wird durchgehend als ein wichtiger Aspekt unserer Verlässlichkeit gegen- über Kunden und Handelspartnern wahrge- nommen. Welche Reaktionen erleben Sie aus dem Handel – eher Zustimmung und neue Chan- cen oder auch Widerstände? In der überwältigenden Mehrzahl sind die Reak- tionen äußerst positiv. Eine immer größere An- zahl von Handelspartnern teilt mittlerweile unse- re Sicht auf verantwortliches Wirtschaften und Umweltschutz. Gerade Fachhändler profitieren auch ganz direkt von unserem Geschäftsmodell, da hohe Produktqualität in der Kombination mit einer klaren Wertevorstellung und umfassenden Services am Ende des Tages zu einer hohen Kundenzufriedenheit führt. „ Jedes Mal, wenn wir das Richtige getan ha- ben, war es auch gut für unser Business.“ Ist diese Transformation hin zu einer missionsbasierten Marke letztlich ein Wett- bewerbsvorteil im B2B-Geschäft? Für uns ist all diese Arbeit keine Transformation, da ein Großteil dieser Initiativen bereits seit Jahr- zehnten besteht und tief in den Unternehmens- werten verwurzelt ist. Unser Gründer hat einmal gesagt: „Jedes Mal, wenn wir das Richtige getan haben, war es auch gut für unser Business.“ Gleichwohl sehen wir diese Themen nicht als Wettbewerb an, sondern als etwas, wo vor allem Kooperation innerhalb der Industrie und mit an- deren Partnern entscheidend ist, damit wir scho- nend mit planetaren Ressourcen umgehen und uns erst recht in der Outdoor-Industrie nicht die Grundlage unserer Existenz nehmen. Wie unterstützen Sie Händler beim Story- telling, damit die Patagonia-Werte am Point of Sale glaubwürdig transportiert werden? 53 Herbst 2025 „ Wir werden dort aktiv, wo wir glaubhaft sind und einen Beitrag leisten können.“ Wir kooperieren regelmäßig mit Händlern bei Aktionen wie Filmvorführungen zu Umweltthemen, Reparaturevents für die lokale Community oder bringen unsere Ambassadors zu Kletterveranstal- tungen vor Ort. Händler sind ein wichtiger Kontaktpunkt für viele unserer Kunden und wir versuchen vor allem dort, durch Poster oder Aufsteller, über Themen wie Fair Trade, Reparaturen oder unsere Umwelt- kampagnen zu informieren. Wir wollen Kunden in diese Themen einbeziehen, und so kann man vor Ort zum Beispiel durch QR-Codes mehr über un- ser Engagement gegen Lachsfarmen in Island ler- nen oder durch Petitionen direkt aktiv werden. Patagonia bezieht politisch Stellung, ob beim Schutz von Nationalparks oder beim Klimaschutz. Wie weit darf oder soll ein Unternehmen in gesellschaftliche Debatten gehen? In erster Linie unterstützen wir Projekte, die einerseits in enger Verbindung zum Outdoor-Sport stehen und andererseits zum Schutz des Klimas oder wilder Orte wie von Flüssen, Bergen oder Meeren beitragen. Wir wollen den NGOs, die hin- ter dieser Arbeit stehen, eine Stimme verschaffen. Wir werden dort aktiv, wo wir glaubhaft sind und einen Beitrag zu diesen Projekten leisten können. Uns ist wichtig, dass wir durch unsere Kommu - ni ka tion und unser Storytelling vor allem positive Gefühle und Hoffnung vermitteln und klar machen, dass jeder als Teil der Community zu diesen wich- tigen Themen beitragen kann.
56 56 WIR WIR Ausgabe 8 Ausgabe 8 Herbst 2025 Herbst 2025 In einigen Innenstädten Deutschlands läuft es schlecht und das spürt auch der Einzelhandel. Im Sauerland beginnen nun zwei Versuche, die Innenstädte wiederzubeleben. Schon früh zeigt sich: Das könnte eine Blaupause für andere Kommunen sein. Willingen ist im Sommer sowie im Winter ein beliebtes Reiseziel. E s könnte eigentlich ganz gut laufen in Willingen, dort im Sauerland. Immer- hin 18 Pisten hat das Skigebiet, das direkt zur Gemeinde gehört. Es gibt Hotels, einen Bahnhof und auch für Touristen in an- deren Jahreszeiten ist gesorgt. Die Stadt mit ihren gut 8.000 Einwohnern vermarktet sich als Ort für Aktivurlauber. Wandern, Moun- tainbike fahren, die Natur entdecken, all das geht. Und dennoch: Wer sich mit André Vollbracht unterhält, der bekommt ein etwas anderes Bild von Willingen gezeichnet. „Wir haben bereits einiges an Leerstand auf unse- rer Haupteinkaufsstraße“, sagt Vollbracht. Zudem ist sie gleichzeitig die Hauptverkehrs- straße. Eine Umgehungsmöglichkeit für den Verkehr fehlt. Und so schlängelt sich so man- cher Lkw über die Bundesstraße 251 quer durch die kleine Gemeinde, macht Lärm und verstopft die Straße. Zum Bummeln lädt das nicht gerade ein. Vollbracht ist Schuhhändler und gleichzeitig Eigentümer mehrerer Immo- bilien in der Innenstadt. Und seine Geschäfte leiden unter der Situation, da helfen auch all die Touristen nichts. „Sie kommen meistens nur für ein paar Nächte, machen etwas Party und lassen die Hauptstraße dabei eh links liegen“, sagt er. Deshalb will Vollbracht schaf- fen, wovon viele Gemeinden in Deutschland träumen: Die Innenstadt wiederbeleben. Nur, wie kann das gelingen? Innenstädte stehen vor vielen Problemen Es ist eine Frage, über die Lokalpolitiker schon lange brüten, der Einzelhandel sowieso. Auch die Gastronomie macht sich Sorgen, wenn die Läden leer stehen und die Einkäufer ausbleiben, die anschließend auch gerne mal etwas essen würden. Selten gibt es den einen Grund, warum
57 W i e k a n n e s g e l i n g e n , d i e I n n e n s t a d t w i e d e r z u - b e l e b e n ? Läden stehen leer und die Einkäufer bleiben aus Im Austausch mit den Händlern entstanden viele neue Ideen.
58 h e t s e r L e e n a h c ä F l e n t r a E v t a s u m g e e e n d s l u m e n l t es einer Innenstadt nicht gut geht: Das Shop- ping im Internet hat sicherlich zahlreiche Besucher gekostet, eine Hauptverkehrsstraße mitten durch das Zentrum ist nicht gerade hilfreich. Man könnte es also als deterministisch betrachten, wenn in Städten wie Willingen nun die Läden schließen. Oder man initiiert ein Pilotprojekt, das Pioniercharakter hat. Das Projekt trägt den Namen Laden:Lokal:Labor und macht die gesamte Innenstadt von Willingen zum Versuchsraum. Ein weiteres Reallabor gibt es noch im knapp 30 Kilometer entfernten Marsberg. In beiden Städten wollen die Jungunternehmer aus der ANWR Unternehmensgruppe gemeinsam mit den Verantwortlichen vor Ort daran arbeiten, die Innenstadt wieder attraktiver zu machen. Haben sie Erfolg, könnte das ein ermutigen- des Beispiel für andere Ortschaften sein. Maastricht als Vorbild? Entwickelt haben sie den Ansatz auf einem Workshop in Maastricht im vergangenen Jahr. Die niederländische Stadt gilt als Vorbild, wenn es um die Gestaltung einer Innenstadt geht, dank ihrer Lage hat sie es aber auch recht leicht. Maastricht grenzt an drei Länder, die Stadt ist schön, zieht viele Touristen an. Und in den Niederlanden wird grundsätzlich mehr Geld in die öffentliche Infrastruktur in- vestiert als hierzulande. „Der Weg von Maas- tricht hat aber auch seine Nachteile“, sagt der Stadt- und Regionalentwickler Léon Gross, der den Workshop gemeinsam mit seinem Kol- Die Laden:Lokal:Labore in Willingen und legen David Nil Morsi ausgerichtet hat und die Laden:Lokal:Labore betreut. Zum Beispiel sei die Stadt sehr homogen, es sei gar vorgegeben, wie groß Plakate seien dürften. Freiräume, wo junge Menschen kreativ sein können, fehlten etwa. „Wir wollen Maastricht also nicht kopieren, sondern unseren eigenen Weg finden.“ Marsberg sind eher Räume, in denen verschie- dene Ideen getestet werden können. Ziel ist es, unter anderem Kooperationen zu fördern – etwa zwischen Einzelhandel, Gastronomie, Kulturszene, Verwaltung oder Politik. Es han- delt sich um koproduktive Projekte, bei denen die Zusammenarbeit unterschiedlicher Akteure der Schlüssel zum Erfolg ist. In Willingen ist André Vollbracht als lokaler Händler der An- sprechpartner vor Ort, während Gross und Morsi in Marsberg eng mit dem Einzelhändler David Wegener sowie mit Anja Daoudi von der Marsberger Leerstandsvermittlung zusam- menarbeiten. „ In der Stadtentwick- lung ist alles möglich, es ist immer nur die Frage, wer es initiiert.“ „Einzelhändler sind mehr als ihr Ladenlokal, sie sind Teil eines Stadtgefüges“, sagt Gross. Er kennt eine Vielzahl von Beispielen für krea- tive Umnutzung aus vergangenen Projekten, auch in ländlichen Regionen: „In der Kleinstadt Wittenberge entstand aus einem ehemaligen Kaufhaus der Stadtsalon Safari, ein florieren - der Kulturort, der gleichzeitig als Projekt- und Ideenwerkstatt für gemeinnütziges Engage- ment dient“, erzählt Gross begeistert. Außer- dem könnten Vermieter leer stehende Flächen als Eventraum umgestalten. „Junge Menschen nutzen sie dann vielleicht, um zum Beispiel Kleidertauschpartys zu veranstalten.“ Klar, das bringe womöglich weniger Miete ein, aber es mache die Innenstadt insgesamt attraktiver und sorge für eine Belebung.
WIR Ausgabe 8 Herbst 2025 59 Oben: Trotz ihrer schönen Kirche und des Platzes ist die Innenstadt von Marsberg nicht sehr belebt. Links: Politiker, Händler und Gastro- nomen diskutierten über die Zukunft ihrer Innenstadt. Willingen und Marsberg eignen sich hervorragend für die Real- labore.
60 WIR Ausgabe 8 Herbst 2025 F ö r d e r - p r o g r a m m e d e s L a n d e s n u t z e n Bei den Stadttouren gab es viel zu diskutieren. stark touristisch geprägt, Marsberg nicht. Zudem sei Marsberg größer und struktur- schwächer. Konkrete Ideen für die Neu gestaltung der Innenstadt gibt es bereits. „Einzelhändler können Ideengeber sein. In der Stadtentwicklung ist alles möglich, es ist im- mer nur die Frage, wer es initiiert“, sagt Gross. Stadtrundgang schafft Raum für Ideen Willingen und Marsberg eignen sich laut Gross hervorragend für diese Reallabore. Beide Städte seien typische Mittel- und Kleinstädte in einer ländlichen Region. Sie spürten den demogra- fischen Wandel und das Abwandern der jungen Generation. Es gebe Leerstand, eine ungüns- tige Verkehrsführung, aber engagierte Menschen vor Ort, die an all dem etwas ändern wollten. Was beide Städte unterscheidet: Willingen ist Um Willingen voranzubringen, hat Schuhhändler Vollbracht gemeinsam mit Gross und Morsi im September zum Stadtrundgang geladen. Zwischenstopps machten sie in einigen leer stehen den Geschäften. „Wir wollten bewusst nicht im Konferenzraum eines Hotels sitzen“, sagt Gross. Der Leerstand sollte für alle spür- bar werden, und ihn für eine Konferenz zu nut- zen, ließ so manchen Händler auch kreativ werden. Beim Rundgang mit dabei hatten sie eine Karte, auf der sie die Stadt in verschiede- ne Zonen eingeteilt hatten und auf der sie sich noch Notizen machen konnten: Wo liegt an dieser Kreuzung das Problem, was wissen wir
61 „ Ein digitaler Ideen-Hub soll im Pingpong der Ideen den gemeinsamen Austausch fördern.“ cher stehen ja immer auf landestypische Dinge. Das können Speisen sein oder andere lokale Besonderheiten“, sagt Vollbracht. Bei Willingen gibt es zum Beispiel ein stillgelegtes Bergwerk, das man besichtigen kann. „Warum also nicht einen historischen Pfad durch die Stadt anlegen, wo Besucher QR-Codes scannen können, um so mehr über unsere Geschichte zu erfahren?“, schlägt der Schuhhändler vor. Am Ende sei es egal, ob sich die Antwort nun in mehr Cafés oder einem Holzentdeckungspfad mit ge- schnitzten Figuren zeige, weil Willingen eine waldreiche Region ist: „Wir müssen für mehr Frequenz sorgen, dann machen wir auch alle bessere Umsätze“, fasst es Vollbracht zusam- men. Allein umsetzen kann das keiner, weder ein Einzelhändler noch ein Hotelier oder die Stadtverwaltung. Deshalb will der Schuhhänd- ler nun noch mehr zur Vernetzung in Willingen beitragen. „Es gibt bisher keine Anlaufstelle, um seine Ideen vorzustellen“, sagt er. Deshalb erstellt er nun eine Website, gewissermaßen als einen digitalen Ideen-Hub. Hier könne man sich die Ideen der anderen anschauen und selbst Vorschläge machen. „Oft entwickelt sich ja etwas im gemeinsamen Austausch, im Pingpong der Ideen“, findet Vollbracht. Wie fruchtbar all das ist, wird sich wohl erst in ein oder zwei Jahren zeigen. Klappt es aber, wäre Willingen die Blaupause für viele weitere Städte und Gemeinden. über den Besitzer der Immobilie gegenüber? Andere Einzelhändler nahmen am Stadtrundgang teil, ebenso Hoteliers, der Chef der Seilbahngesellschaft und die Wirt- schaftsförderung. „Ich hätte mir noch mehr Vertreter aus der Poli- tik gewünscht“, sagt Vollbracht. Bei ihrem Rundgang stellten alle gemeinsam fest, dass der Leer- stand auf der Hauptstraße aktuell noch überschaubar ist, was in fünf Jahren aber schon anders ausse- hen dürfte. Einige Ladenbesitzer dort werden aus Altersgründen bald ihr Geschäft aufgeben, junge Nachfolger fehlen. Auf ihrem Rund- gang haben sie deshalb gemein- sam diskutiert, welche Verbesserungen es an verschiedenen Stellen bestenfalls braucht. Stadtentwicklung ist Netzwerkarbeit „Eine Umgehungsstraße hätten wir gerne“, sagt Vollbracht, wohl wissend, dass das eher unrealistisch ist und ohnehin viele Jahre dauern würde. Aber man könnte den Verkehr zumindest beruhigen. „Vielleicht ist ja eine Tempo-30-Zone möglich“, hofft Vollbracht, auch wenn er da selbst nicht recht dran glau- ben mag. Bei dem Rundgang hat sich laut ihm auch gezeigt, dass nicht nur die Einzelhändler die Probleme sähen. „Auch die Hoteliers fänden es schön, wenn Gäste abends nicht durch eine Geisterstadt laufen müssten“, sagt Vollbracht. Gemeinsam wollen sie nun auch überlegen, ob sie noch in Förderprogramme des Bundes- landes Hessen hereinkommen. Es gibt zum Beispiel eines für die Zukunft Innenstadt, das Vollbracht im Blick hat. 200.000 Euro würde das Land einer Kommune hinzugeben, wenn diese einen guten Ansatz für eine Neugestal- tung ihrer Innenstadt hat. Und besonders wichtig: Konkrete Ideen gibt es auch. „Besu-
64 WIR Ausgabe 8 Herbst 2025 Wie die Schuhmarke TOMS dank gemeinnütziger Aktivitäten groß und bekannt wurde – und was das mit der ANWR Kinderhilfe zu tun hat. E s ist eine dieser Geschichten, die das Silicon Valley liebt: ein Unternehmer, eine Erleuchtung auf Reisen, ein soziales Ge- schäftsmodell, das verspricht, Gutes zu tun und gleichzeitig Geld zu verdienen. Blake Mycoskie hat sie schon oft erzählt. Wie er 2006 nach Argen- tinien reiste, Polo spielte und Tango lernte – und dabei Kindern begegnete, die ohne Schuhe herum- liefen. Wie er auf die Idee kam, für jedes verkaufte Paar Schuhe ein weiteres Paar zu spenden. Die- ses Prinzip nannte er „One for One“ und es sollte sein Unternehmen TOMS weltberühmt und den Planeten ein bisschen besser machen. Der Ur- sprung des Namens ist bis heute das Motto: Bet- ter Tomorrows. Fast 20 Jahre später zeigen die Zahlen, was diese kleine Idee bewirkt hat. Seit seiner Grün- dung im Jahr 2006 hat TOMS weltweit über 200 Millionen US-Dollar in Form von Schuhen und finanzieller Unterstützung an gemeinnützige Organisationen gespendet. Laut TOMS hat dies das Leben von mehr als 105 Millionen Menschen in 95 Ländern, darunter auch Deutschland, positiv beeinflusst. TOMS hat das Leben von mehr als 105 Millionen Menschen positiv beeinflusst. Links: Becky Kent, Vice President of Impact, TOMS Oben: Neil Urwin, General Manager TOMS EMEA
66 WIR Ausgabe 8 Herbst 2025 Wie die Schuhmarke TOMS dank gemeinnütziger Aktivitäten groß und bekannt wurde – und was das mit der ANWR Kinderhilfe zu tun hat. Darüber hinaus wurde das Unternehmen mit dem B-Corporation-Siegel ausgezeichnet, einer Zertifi- zierung, die den Standards von B Corp in Bezug auf Transparenz, Rechenschaftspflicht und soziale/ ökologische Leistung entspricht. Im Vorfeld der Feierlichkeiten zum 20-jährigen Jubiläum von TOMS im Jahr 2026 gibt es nicht nur eine neue Kollektion, sondern auch eine zusätz- liche Sonderspende: Anlässlich der zehnjährigen Partnerschaft mit der ANWR GROUP spendet TOMS 10.000 Euro an die ANWR Kinderhilfe – und die Wohltätigkeitsorganisation legt noch einmal 20.000 Euro drauf. Die 1980 gegründete Initiative Kinderhilfe der ANWR GROUP hat es sich zur Auf- gabe gemacht, soziale Projekte zu unterstützen, die wenig oder gar keine staatliche Förderung er- halten. TOMS hat sich stets zum Ziel gesetzt, die Welt durch seine Produkte ein wenig besser zu machen. Der Schwerpunkt liegt auf der Unterstützung von Kindern und Jugendlichen mit körperlichen und geistigen Behinderungen sowie solchen in schwierigen Lebenssituationen. Die Organisation ist ein Paradebeispiel für das Engagement von Kinderhilfe. TOMS hat sich stets zum Ziel gesetzt, die Welt durch seine Produkte ein wenig besser zu machen, wobei der Schwerpunkt konsequent auf Kindern und ihrer Zukunft liegt. Im Laufe der Jahre hat das Unternehmen eine Reihe von Organisationen und Projekten unterstützt, von der Mental Health Initiative in Deutschland, die sich für die psychische Gesundheit von Jugend lichen einsetzt und zur Prävention gegen psychische Erkrankungen beiträgt, bis hin zum International Medical Corps, das weltweit in Gebieten mit hu- manitären Krisen medizinische Versorgung und Schulungen anbietet. Auch heute konzentriert TOMS seine Spenden weiterhin auf Bereiche, in denen sie die größte Wirkung erzielen können, und unterstützt die Zukunft von Kindern und Jugendlichen. „ Wir sind stolz darauf, die großartige Arbeit der ANWR Kinderhilfe zu unterstützen.“ „Wir sind stolz darauf, die großartige Arbeit der ANWR Kinderhilfe zu unterstützen“, sagt Neil Urwin, General Manager TOMS EMEA. „Sie passt perfekt zu unserer Mission und stärkt unser Enga- gement in einem unserer wichtigsten Märkte.“ Die Tatsache, dass Spenden heute in erster Linie in Form von Geldzuwendungen statt in Form von Schuhen erfolgen, ist bei TOMS seit vielen Jahren gängige Praxis und hat viel mit den Veränderungen zu tun, die das Unternehmen in den letzten Jahren
dank gemeinnütziger as das mit WIR Ausgabe 8 Herbst 2025 67 „ Wirkung steht im Mittelpunkt von TOMS.“ durchlaufen hat. Als ursprüngliches „One for One“- Unternehmen erregte dieses Modell zwar zunächst die Aufmerksamkeit der Medien und schärfte das Bewusstsein für soziale Themen, doch TOMS er- kannte, dass die direkte finanzielle Unterstützung durch Geldzuwendungen es lokalen Organisationen ermöglichte, effektiver und reaktionsschneller auf die Bedürfnisse der Gemeinschaft einzugehen, wo dies erforderlich war. für die Förderung der Bildung, Gesundheit und des Wohlergehens von Kindern. Dies hat eine grö- ßere Wirkung, und „Wirkung steht im Mittelpunkt von TOMS“, sagt Becky Kent, Vice President of Impact. Dasselbe gilt für den lokalen und regiona- len Ansatz des Unternehmens. „Die Spende an die ANWR Kinderhilfe ist auch Ausdruck unseres kontinuierlichen Engagements für lokale Gemein- schaften“, sagt Kent. Heute spendet TOMS einen Teil seiner Gewinne
68 WIR Ausgabe 8 Herbst 2025 „ “ AUF EIN WORT „ Gemeinschaftliches Handeln ist entscheidend“ Thomas Tiefenbacher im Gespräch Interview: Ullrich Lüke Herr Tiefenbacher, Eigeninteresse ist im Handel nicht wegzudenken. Jeder möchte erfolgreich sein. Wann entsteht trotzdem ein Mehrwert? Ein echter Mehrwert für die Gemeinschaft ent- steht immer dann, wenn der Zusammenschluss mehr bietet, als der Einzelne erreichen könnte. Er schafft gemeinsame Sichtbarkeit, stärkt die Krisenfestigkeit, ermöglicht Skaleneffekte und übernimmt gesellschaftliche Verantwortung. So werden die Stärken aller gebündelt und die- jenigen unterstützt, die es benötigen. Wo erleben Sie das in Ihrem Alltag als nebenamtlicher Vorstand der ANWR GROUP? Der Wunsch nach individuellem Erfolg ist Grund- lage für die Bereitschaft zur Zusammenarbeit. Genau darin liegt die Kraft unserer Handelsko- operation: Eigeninteresse gibt den Antrieb, die Gemeinschaft entwickelt Kraft – und am Ende profitieren alle Beteiligten. Sie sind in einer familiengeführten Schuh- werkstatt gestartet und zu einem über 100-jährigen Filialunternehmen expandiert: Was nehmen Sie aus der Schuhhaus Tiefen- bacher AG mit in Ihre Vorstandsarbeit bei der ANWR GROUP? Werte wie Verantwortungsbewusstsein, Verläss- lichkeit, Menschlichkeit sowie eine klare, langfris- tige Ausrichtung. Diese Werte schaffen Nähe zu Kunden und Mitarbeitenden, bauen Vertrauen auf und bilden die Grundlage für eine stabile, sinnstiftende Unternehmenskultur. Welche Werte bringen Sie persönlich in Ihre Rolle bei der ANWR GROUP mit ein? Integrität, Verbindlichkeit, Empathie, Loyalität und ein offener Geist sind für mich enorm wichtig. Und was sind Ihre Pläne, Ziele und Themen, die Sie persönlich im Vorstand vorantreiben möchten? Es ist mir ein wesentliches Anliegen, dass unsere Genossenschaft den angeschlossenen Händlern Perspektiven für die Zukunft aufzeigt und sie bei der Erreichung ihrer Ziele unterstützt. Aus meiner Schweizer Perspektive steht auch die Internationa- lisierung der Angebote und Dienstleistungen des Verbundes im Fokus. Welche Rolle spielt dabei das gemeinschaft- liche Handeln? Gemeinschaftliches Handeln ist angesichts der wachsenden Herausforderungen entscheidend für die Zukunft. Dabei dürfen Branchengrenzen keine Rolle spielen. Wissen teilen, Kräfte bündeln und voneinander lernen: Das ist für mich eine zentrale Motivation in meiner Vorstandstätigkeit. Kommen wir zu den persönlichen Fragen: Welche zwei Schuhmodelle sind aus Ihrem Alltag nicht wegzudenken? Sich auf nur zwei Modelle festzulegen, ist fast un- möglich. Die Vielfalt macht ja gerade den Reiz aus. Und wie mein Vater zu sagen pflegte: Jeder verkaufte Schuh ist ein schöner Schuh. Drei Dinge, auf die Sie nie verzichten könnten? Gute Schuhe, leckeres Essen in angenehmer Gesellschaft und mein Motorrad, mit dem ich auf einer Fahrt über die Pässe meinen Kopf so richtig durchlüften kann.
WIR Ausgabe 8 Herbst 2025 69 i Thomas Tiefenbacher Seit 1995 CEO und Mitinhaber der Schuhhaus Tiefenbacher AG, Dietikon (CH) Managementfunktion innerhalb der ANWR-Unternehmensgruppe: – Nebenamtliches Vorstandsmitglied der ANWR GROUP eG seit 1. Juli 2025 – Seit 2004 Verwaltungsrat der ANWR GARANT SWISS AG – 2015 bis Mai 2025 Aufsichtsrat der ANWR GROUP eG – 2016 bis Mai 2025 Aufsichtsrat der DZB BANK GmbH
70 WIR Ausgabe 8 Herbst 2025 WOHER STAMMT …? Woher kommen eigentlich die Genossenschaften? Text: Lukas Homrich Städte, die auf einen solchen Zustrom nicht vor- bereitet waren. Die Folge: Wohnungsnot, Arbeits- losigkeit und Armut. Unter diesen Umständen war es für die meisten Menschen unmöglich, sich eine Existenz auf zubauen, denn dafür brauchte es Kapital. „Den meisten fehlte der Zugang zu Krediten“, sagt Theurl. „Es gab Banken für Groß- grundbesitzer und vermögende Menschen, aber nicht für die ein fachen Leute.“ Sie waren auf pri- vate Geldgeber angewiesen, die oft Wucherzinsen verlangten. Betroffene aus den Kommunen und der Kirche wollten diese Situation nicht akzeptieren. Nach- dem staatliche Unterstützung für die Idee von Kreditbanken nach der Deutschen Revolution von 1848/49 ausgeblieben war, schlossen sich Hand- werker und Landwirte kurzerhand in Eigenregie zusammen. Friedrich Wilhelm Raiffeisen gründete 1849 einen Wohltätigkeitsverein, der den Ankauf von Vieh für zahlungsschwache Landwirte orga- nisierte. Ein paar Monate später gründete Hermann Schulze-Delitzsch den delitzschen Vorschuss- Verein, der Handwerkern Kredite gewährte. Das Prinzip war schon damals dasselbe wie heute: Die Förderung der Mitglieder steht im Mittelpunkt, etwa durch einen gemeinsamen Einkauf zu güns- tigen Preisen. Das Kapital stellen die Mitglieder selbst, wobei ein Gewinn nicht vorgesehen ist. Gibt es ihn doch, wird er reinvestiert. Und jedes Die genossenschaftliche Idee ent- stand als Antwort auf soziale Not. Ihre Geschichte zeigt, warum sie gerade jetzt mehr gebraucht wird als jemals zuvor. In unserem Alltag sind wir von Genossenschaften umgeben, auch wenn sich viele dessen nicht be- wusst sind: Menschen wachen morgens in ihrer von einer Genossenschaft gebauten Wohnung auf, laden ihr E-Auto mit Strom auf, der durch ge- nossenschaftliche Windräder erzeugt wird, heben bei einer genossenschaftlichen Bank Geld ab, machen Besorgungen bei einem genossenschaftli- chen Supermarkt, kaufen dort Produkte, die von genossenschaftlich organisierten Landwirten und Verarbeitern hergestellt werden, lassen sich von genossenschaftlich organisierten Ärzten behandeln. Das ist das Ergebnis eines jahrhundertelangen Siegeszugs, der bis heute währt. Erstmals aufge- kommen sind Genossenschaften mit der industri- ellen Revolution im 19. Jahrhundert, als es wenig Zusammenhalt und viele Probleme gab, weiß Theresia Theurl, Direktorin des Instituts für Genos- senschaftswesen der Universität Münster. Men- schen zogen damals in Massen vom Land in die
WIR Ausgabe 8 Herbst 2025 71 Mitglied hat eine Stimme, egal, was es mit ein- bringen kann. Also: gemeinsam besitzen, gemein- sam entscheiden, gemeinsam profitieren. Genossenschaften sind aktueller denn je Diese Vorreiter machten die Vorteile der Genos- senschaft für jedermann sichtbar. „Menschen können sich durch die Mithilfe anderer plötzlich eine Existenz aufbauen“, sagt Theurl. Das sorgte für eine gesellschaftliche Stabilisierung und eine wirtschaftliche Dynamik in strukturschwachen Regionen. In den folgenden Jahrzehnten weitete sich das Prinzip überregional auf weitere Berufe aus und wurde 1868 im Genossenschaftsgesetz offiziell verankert. Es geht darum, Probleme selbstständiger Mitglieder durch Zusammenarbeit zu lösen. Seither ist der Siegeszug der Genossenschaften nicht aufzuhalten. Zu Beginn des 20. Jahr- hunderts waren allein im Kreditsektor über 22.000 Kreditgenossenschaften aktiv, mit mehr als 2,6 Millionen Mitgliedern. Heute sind in Deutschland mehr als 22 Mil- lionen Mitglieder in nahezu 7.000 Genossenschaften orga- nisiert. Mehr als eine Million Menschen arbeiten in Genossenschaften diverser Branchen, darunter Banken, Energie, Wohnungs- bau und natürlich Konsum und Dienstleistungen. Damals wie heute geht es darum, Probleme selbstständiger Mitglieder durch Zusammenarbeit zu lösen. „Genossenschaften sind nicht einfach so entstanden. Sie wurden von Menschen gegründet, die negativ von Veränderung betroffen waren“, sagt Expertin Theurl. „Sie nahmen ihr Schicksal in die eigenen Hände.“ Das gelte nicht nur für die Probleme, denen sich die ersten Genossenschafts- mitglieder gegenübersahen, sondern auch für die Herausforderungen der Moderne wie etwa den Klimawandel, den Mangel an bezahlbarem Wohn- raum, die Versorgung ländlicher Räume, die Macht großer Plattformunternehmen und die Krise der Gesundheitssysteme. Genossenschaften können den Ausbau nachhal- tiger Energiequellen vorantreiben, Dorfläden be- treiben, sozial verträgliche Plattformen aufbauen oder selbstständig Pflege organisieren. Und sie sind von Natur aus auf Nachhaltigkeit angelegt, weil sie ihre Investitionen selbst erwirtschaften müssen: „Genossenschaften müssen langfristig denken“, sagt Theresia Theurl. „Sie sind eben für die Ewigkeit gebaut.“ Grund genug für UN-Gene- ralsekretär António Guterres, in diesem Zusam- menhang Genossenschaften als „Lösung für viele globale Herausforderungen unserer Zeit“ zu er- wähnen, die entscheidend zur Erreichung der UN-Nachhaltigkeitsziele beitragen. Eine gute Idee ist eben zeitlos. Mehr Infos zum Thema unter diesem QR-Code
72 WIR Ausgabe 8 Herbst 2025 Ihnen raucht der Kopf? Lassen Sie ANNI denken. Text: Julia Post TIPPS & TRICKS Die ANWR-Netzwerkintelligenz macht das Leben leichter. Sie findet Ideen, plant und recherchiert. Fünf Beispiele zeigen, wie ANNI im Alltag helfen kann. Was macht ANNI besser als jede andere KI? – Einfach & effizient: ANNI kennt Sie, Ihren Laden und die ANWR. – Sicherheit: ANNI ist ein ge- schlossenes System im Gegen- satz zu ChatGPT. Hierüber können wir gewährleisten, dass keine Information nach außen dringt. – Spezialisierung: ANNI kennt ANNI wird täglich weiter- entwickelt. Kennen Sie schon diese neuen ANNI-Funktionen? – Sprechen Sie mit ANNI – kein Tippen mehr nötig. – Lassen Sie sich von ANNI eine Zu- sammenfassung Ihrer persönlichen Maßnahmen per E-Mail schicken. – Schicken Sie ANNI ein Bild, zum Bei- spiel ein Plakat, und lassen Sie sich Verbesserungsvorschläge zusenden. sich mit Einzelhandel und der Demnächst kann ANNI auch Ihr persön- ANWR GROUP aus. liches Umsatz-Reporting erstellen und Ihre Bestseller analysieren. Fragen Sie ANNI zum Beispiel: Erstelle mir eine Stellenanzeige für Azubis und veröffentliche sie für mich bei easy@jobs. Bald ist Order – wie baue ich meine Limit- planung optimal auf? Kannst du mir deine Ein schätzung zu den AGBs des Liefe r anten „XY“ geben? Wie könnte man dieses Event plakat noch verbessern, damit viele Besu- cher kommen? Wie könnte ein cooler Insta- gram-Post zum verkaufs- offenen Sonntag aussehen, der wirklich Frequenz bringt, inklusive eines Projektplans für die Umsetzung? i Übrigens: Am 25. und 26.6.26 findet wieder unser RETAIL BEATS Festival statt. ANNI kann Ihnen heute schon mehr darüber erzählen.
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