Dokument wird geladen
Frühjahr 2026 No MAGAZIN Eine Publikation der ANWR Unternehmensgruppe Aus WIR wird RETAIL BEATS* *Mehr im Editorial auf Seite 1. Veränderung Vom Denken ins Handeln Neue Wege im Handel Ein starkes Signal senden Ideen, die wirken und verändern So spüren Kunden den Unterschied „Geht doch.“ stärkt den Schuhfachhandel
Hilf uns helfen! ANWR Kinderhilfe e.V. IBAN: DE45 5019 0000 6000 0657 55 BIC: FFVBDEFFXXX Kreditinstitut: Frankfurter Volksbank eG Alle Spendengelder fließen in voller Höhe in die Projekte und kommen den benachteiligten Kindern und Jugendlichen direkt zugute. Es werden keine Verwaltungs- oder Organisations- aufwände erhoben, und sämtliche Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter arbeiten ehrenamtlich für den Verein. Versprochen.
1 E D I T O R I A L Veränderung ist kein Moment. Sie ist ein Prozess. Und sie beginnt dann, wenn wir bereit sind, Dinge neu zu denken. Mit dieser Ausgabe schlägt unser Magazin einen neuen Takt an. Aus dem WIR Magazin wird das RETAIL BEATS Magazin. Dieser Schritt ist mehr als ein neuer Name. Er ist Ausdruck eines größeren Wandels. Denn was wir im Handel erleben, ist kein Stillstand, sondern Bewegung. Märkte verändern sich, Kundenbedürfnisse wandeln sich, Geschäfts modelle werden hinterfragt. Genau das soll das neue Magazin noch besser repräsentieren und genau bei diesem Wandel soll es begleiten. Denn RETAIL BEATS ist aus der Überzeugung entstanden, dass wir diese Veränderung nicht nur beobachten, sondern aktiv mitge stalten wollen. Was als Festival begann, hat sich zu einem Ort für Austausch, Inspiration und konkrete Lösungen für den Handel von morgen entwickelt. Das Magazin ist nun zentraler Teil dieser Platt form. Es soll nicht nur informieren, sondern Orientierung geben. Es soll zeigen, was möglich ist, und Mut machen, die Welt aus ihren Angeln zu heben. Deshalb widmen wir diese Ausgabe bewusst dem Thema Veränderung. Es geht um Künstliche Intelligenz, um Kampag nen, Strategien für die Praxis und natürlich: um ganz viel Mut. Denn Veränderung hat viele Facetten: Sie kann herausfordern, verunsichern. Oder sie kann die ganz großen Chancen eröffnen. Genau das wollen wir zeigen. Das RETAIL BEATS Magazin versteht sich deshalb als Begleiter für die Vordenker von morgen. Als Impulsgeber. Als treuer Ansprechpartner bei schwierigen Fragen. Es bietet den Mitgliedern unserer Community die Chance, voneinander zu lernen. Denn die besten Antworten entstehen noch immer im Austausch. Lasst uns also gemeinsam den Takt aufnehmen. Viel Spaß beim Lesen Euer Ullrich Lüke
2 t l a h n I 8 RETAIL STORY 8 Schwerpunkt Veränderung Sich dem Wandel zu verweigern, ist keine Option. Ein Blick auf die fünf großen Transformationstreiber und wie der Handel ihnen begegnen kann. 20 26 RETAIL BUSINESS 16 Wie Transformation im Handel gelingt Zwei Händler expandieren. Beide wissen, dass sie ihr Geschäft weiterent wickeln müssen, um zu bestehen. NEXT BEATS 20 Benchmarking als Erfolgsfaktor 34 „ Der Handel muss die Kunden von Daten sind Grundlage für Veränderung. Das HandelsCockpit ermöglicht es, diese zu nutzen und Geschäfte zukunftsfähig und besser zu steuern. 26 Von Bedarf zu Begehrlichkeit Seit 30 Jahren betreibt Fabian Schöne StreetwearShops in Thüringen. Wie er so lange relevant blieb und welche Rolle die Kundennähe dabei spielt. seinem Wert überzeugen“ IFHGeschäftsführer Kai Hudetz verrät im Interview, warum er die Talsohle im Handel für durchschritten hält – und welche Maßnahmen jetzt helfen können. 40 Das kann die ANWR KI ANNI soll den Händlern Arbeit abneh men. Wo sich in der Praxis bereits erste Erfolge zeigen. 30 LUSD-Kampagne 46 RETAIL BEATS wird zur Plattform Gemeinsam mit Händlern und Lieferanten will die ANWR Kunden deutlich machen, wie wichtig der Schuhhandel ist. Jetzt müssen nur noch viele mitmachen. Es begann als Event, jetzt soll hier der Handel von morgen gestaltet werden. Warum die ANWR RETAIL BEATS zur Plattform ausbaut.
3 30 58 FOOD FOR THOUGHT 50 Der erste Schritt zur Veränderung Veränderung beginnt im Kopf und zeigt sich im Handeln. Impulse, die Orientie rung geben und Mut machen. RETAIL BEATS ACADEMY 54 „ Das ist keine Soft-Skill-Übung, das ist Unternehmerpflicht“ Der Handelsberater Josef Sax erklärt, wie Händler effizient in sich selbst investieren und auf welche Fähigkeiten es in den nächsten Jahren ankommt. 4 64 RETAIL NOW 4 Retail Portrait Warum eine Backnanger Händlerin nicht nur Unternehmensnachfolgerin wird, sondern sogar expandiert. 6 Retail Facts KI, Smartphones und persönlicher Kontakt: Diese Zahlen zeigen, was Transformation im Handel treibt. SUSTAINABILITY 64 Retail Hacks 58 Schluss mit Greenwashing Die neue EmpCoRichtlinie verändert Nachhaltigkeitskommunikation grund legend. Was Unternehmen beachten müssen. Community statt Krise lautet die Devise. Warum die Zukunft des Handels nicht nur digital ist, sondern auch sehr menschlich. 45 Impressum
4 W O N L I A T E R Etti Taschen & Co: Jetzt erst recht Text Lukas Homrich Während andere Geschäfte schließen, übernimmt Nicole Grabmeier das Lederwarengeschäft ihrer Mutter. Sie blickt optimistisch in die Zukunft, auch weil sie neue Ideen umsetzt. Viele Kunden befürchteten erst, dass ihr Geschäft schließen würde, als sie das Schild „Räumungsver kauf“ vor ihrem Laden sahen, erzählt Nicole Grab meier. Die neue Inhaberin und Geschäftsführerin von Etti Taschen & Co, einem Geschäft für Taschen, Koffer und Schulranzen, ist aber lediglich in ein neues Geschäft umgezogen. Dabei war die Befürchtung der Kunden nicht ganz unberechtigt. Schließlich sind Ladenschließungen ein Bild, an das sich viele in Backnang gewöhnt haben. „Die meisten über legen eher, den Laden zuzumachen, als neu zu er öffnen“, sagt Grabmeier. Sie aber möchte die Her ausforderung aktiv angehen. Der Neuanfang beginnt 50 Meter weiter Nicole Grabmeiers Mutter Heidi hatte das Geschäft 20 Jahre lang geführt. Das absehbare Auslaufen des Mietvertrags im alten Geschäft wäre eigent lich eine gute Gelegenheit für den Abschied in die Rente gewesen – und den Laden ganz zu schlie ßen. Doch ihre Tochter entschied anders. Ende 2024 entdeckte Grabmeiers Ehemann eine neue Immobilie: nicht einmal 50 Meter weiter und direkt in der stark frequentierten Haupteinkaufsstraße. „Ich wusste: Wenn wir jetzt kaufen, dann muss ich es auf jeden Fall durchziehen“, sagt sie heute. Grabmeier gründete eine neue GmbH und über nahm die Geschäftsführung von ihrer Mutter. Sie tut viel, um sich gegen den OnlineHandel und das Ladensterben zu behaupten. „Man muss heutzu tage echt Gas geben, um zu bestehen“, sagt sie. Zwar hat sich die Verkaufsfläche auf 215 Quadrat meter ein wenig verkleinert, doch sie möchte den Platz nun besser nutzen, hat das Ladendesign mo dernisiert und setzt den Fokus auf umsatzstarke Bereiche. Zudem hat sie unprofitable Marken aus dem Handtaschenbereich verbannt. Neben dem Kerngeschäft mit Schulranzen und der individuel len Beratung setzt sie nun stärker auf CrossSelling von anderen Produktkategorien wie Geschenk artikeln und Accessoires. Zudem bietet sie Event shopping und exklusive Service leistungen sowie Zusammenarbeit mit anderen lokalen Geschäften und engagiert sich im Stadt marketing. CrossMar keting betreibt sie gemeinsam mit einem Konzept store für Kinder. Sie stellte dort ihre Schulranzen aus und im Gegenzug präsentiert sie im eigenen Geschäft deren Textilien. Gemeinsam veranstalten beide Inhaberinnen ein Gewinnspiel auf Instagram, um Neukunden auf sich aufmerksam zu machen. Außerdem erhalten die Kinder beim Kauf eines Schulranzens eine Geschenktüte, gefüllt mit ver schiedenen Artikeln der Handelskollegen. Nicole Grabmeier ist es wichtig, im Einzelhandel zusam menzuhalten. Die Geschichte von Etti zeigt, wie sich Geschäfte weiterentwickeln müssen, um der Konkurrenz des OnlineHandels zu trotzen. Das Geschäft zieht durch die moderne Einrichtung und die Präsenz in sozia len Medien auch immer mehr jüngere Kunden an, sagt Grabmeier. Auch Ettis Stammkunden haben mittlerweile verstanden, dass der Laden nicht ge schlossen wurde. Alle Mitarbeiter sind mit an den neuen Standort gezogen und Mutter Heidi ist noch im Verkauf und steht ihrer Tochter weiterhin mit Rat und Tat zur Seite.
5 Alle Mitarbeiter sind mit an den neuen Standort gezogen: Gabriele Haisch, Angela Viola, Nicole Grabmeier, Heidi Etti, Angelika Ullrich, Magdalena Kase, Sandra Decker (v. l. n. r.).
6 W O N L I A T E R Retail Facts 72 % Wunsch nach echten Begegnungen Der Wunsch nach echten Begeg nungen ist bei 16 bis 29Jährigen stärker ausgeprägt als in älteren Altersgruppen.2 setzen auf Transformation: Digitale Technologien sind der wichtigste Treiber für Veränderungen im Handel.1 % 6 6 % 0 5 50 % % 4 % 5 8 4 % 1 5 Einer von zwei Käufen startet online Recherche, Verfügbarkeit und Preise werden digital geprüft – auch vor dem Ladenbesuch.3 16 bis 29 Jahre 30 bis 39 Jahre 40 bis 49 Jahre 50 bis 59 Jahre 60 bis 69 Jahre Quellenangaben: 1Deloitte, Global Retail Outlook, 2023. 2IFH FÖRDERER Schwerpunktstudie 2025. 3IFH Köln, Consumer Studies, 2022. 4, 8HDE Onlinemonitor 2024, 2025. 5Salesforce, 2023. 6ECC Köln: ECC Club Studie 2025: Social. Assisted, Agentic. 7Trendstudie Siemens Hausgeräte.
7 Bezahlen mit dem Smartphone 33 % alle 47 % unter 30-Jährige Ein Drittel der Konsumenten würde es begrüßen, wenn sie immer und überall mit dem Smartphone bezahlen könnten. Bei den unter 30Jährigen sind es bereits 47 %.4 55 % erwarten nahtlose Erlebnisse: Grenzen zwischen Kanälen verschwinden aus Kundensicht.5 43 % h 61 % w a b e n s c h o n ü r d e KI- n e i Shopping- agent n e n K I - A g e e i n m a l d a v o n g e h ört nten nutz e n Die Nutzung eines KI-Shoppingagenten, der beim Einkauf im Internet unterstützt, indem er zum Beispiel Produktempfeh- lungen ausspricht, Preise vergleicht, Bewer- tungen analysiert oder sogar im Namen des Nutzers eine Kaufentscheidung trifft, können sich 61% vorstellen. Davon gehört haben bereits 43 %.6 Convenience ist einer der großen Mehrwerthebel 7 von 10 Konsumenten fühlen sich über lastet. Dadurch besteht die Sehnsucht nach Einfachheit. Das forciert Nachhaltigkeit, Retro und Convenience Produkte und Dienstleistungen.7 53% Onlineumsätze mit dem Smartphone 53 % der Online umsätze werden in 2024 über das Smartphone gemacht. 2019 waren es noch 41 %.8
9 Alles fließt Text Illustrationen Lars-Thorben Niggehoff Chrissie Salz Wer sich dem Wandel verweigert, wird wahrscheinlich von ihm überrollt. Der Handel würde davon profitieren, sich auf ihn einzulassen, um sich eine gute Zukunft zu sichern. Ein Blick auf die fünf großen Transformationstreiber und wie man ihnen begegnet.
10 Y R O T S L I A T E R mäßig und die Lieferzeiten lang. Die Zeiten sind längst vorbei: Kunden haben heute deutlich mehr Möglichkeiten, sich Produkte anzusehen, auszusu chen und zu kaufen. Sie haben auch viel höhere Erwartungen an jedes einzelne Einkaufserlebnis. Geschwindigkeit, Kulanz und breite Auswahl wa ren mal Differenzierungsmerkmale, sie sind heute aber etwas, was die meisten Kunden ganz selbst verständlich erwarten. Der grundlegende Denkfehler, den viele Händ ler im Umgang mit diesem veränderten Macht gefüge machen, ist, zu glauben, dass es nur um Geschwindigkeit geht. Deutlich wichtiger ist aber eigentlich Kohärenz. Denn Shopping ist aus Sicht des Kunden kein linearer Prozess mehr, sondern ein Geflecht aus Touchpoints: ein SocialMedia Impuls, die Recherche auf dem Smartphone, ein Besuch im Laden, der Abschluss online – oder um gekehrt. Der Kanal tritt in den Hintergrund, ent scheidend ist das Erlebnis als Ganzes. Brüche in dieser Erfahrung, etwa fehlende Verfügbarkeits informationen oder inkonsistente Preise, werden unmittelbar sanktioniert – durch Abbruch, Wechsel oder Gleichgültigkeit. Neue Plattformen wie Tik Tok verschärfen diesen Druck immer weiter. Um hier gegen die großen Konkurrenten aus dem On linehandel zu bestehen, brauchen Händler eine echte OmnichannelStrategie. Eine Omnichannel- Strategie beinhaltet Click-and-Collect- Angebote, Ship-from- Store und Online-Ver- fügbarkeitsanzeigen. G G riechische Philosophen, das brachte der Job so mit sich, waren ihrer Zeit gerne mal vor aus. Heraklit etwa benannte schon etwa 500 Jahre vor Christus das Konzept „Panta rhei“, zu Deutsch „Alles fließt“. Über die Jahrhunderte wurde daraus die wahrscheinlich bekanntere Faustformel, dass die einzige Konstante die Veränderung sei. Heraklit also hat akzeptiert, dass sich ständig etwas ver schiebt – und man es womöglich nicht aufhalten kann. Das wäre sicherlich auch ein guter Rat für Händler. Denn die Branche ist im Prinzip seit Jahr zehnten im konstanten Fluss. Und es wird nicht weniger: Konsumentenverhalten, Digitalisierung, Kostendruck, Regulatorik und Fachkräftemangel sind die großen Herausforderungen, die die Gegen wart und auch die nahe Zukunft bestimmen. Die gute Nachricht: Es gibt keinen Grund, Angst zu haben, denn all diese Veränderungen lassen sich meistern, wenn man ausreichend gewappnet ist. Verändertes Konsumentenverhalten Ohne Käufer gibt es keinen Handel. Das war eine bedeutungslose Binse, solange die Kunden keine wirkliche Wahl hatten, als in ein Geschäft zu kom men, sich dort beraten zu lassen und dann eines der Produkte zu kaufen, die gerade vorrätig waren. Der Händler konnte natürlich nicht machen, was er wollte, aber es war doch eine Geschäftsbezie hung, die ihm viel nachsah – etwa, wenn das Sorti ment nicht sehr breit war, der Service nur mittel
12 Y R O T S L I A T E R Die Debatte um Nachhaltigkeit hat etwas an Kraft verloren. Aller - dings ist sie nicht beendet, weswegen auch Händler gut beraten sind, das Thema nicht zu vergessen.
13 Diese beinhaltet zum Beispiel ClickandCollect Angebote, ShipfromStore und OnlineVerfügbar keitsanzeigen, die auch ihr Versprechen einhalten und nicht nach drei Klicks in einer Fehlermeldung enden. Die Kundendaten, die man hat, müssen auf einer entsprechenden Datenplattform gebündelt werden. Diese Plattform sollten Händler dann nut zen, um die Menschen personalisiert anzusprechen. Denn das sind sie mittlerweile von ihren Social MediaFeeds gewohnt. Omnichannel bedeutet aber vor allem, die ver schiedenen Kanäle nicht als ein Nebeneinander zu begreifen. Sie alle sind gleichwertig, sollten inein andergreifen, immer so, dass es für den Kunden komfortabel ist. In dieser Logik wird die Fähigkeit, Erwartungen antizipieren und konsistent erfüllen zu können, zum eigentlichen Wettbewerbsvorteil. Digitalisierung und technologische Disruption Es ist vor allem die digitale Welt, die das Kunden verhalten über mittlerweile zwei Jahrzehnte grund legend verändert hat. Die Digitalisierung verändert aber auch ganz grundlegend, wie Händler selbst arbeiten sollten, wie sie Entscheidungen treffen und Prozesse organisieren. Dank KI können Nach frageprognosen zielgerichteter erfolgen, die Auto matisierung macht Logistikzentren effizienter, die datengetriebene Preisgestaltung kann den Gewinn steigern. Unterschiedliche Ressourcen erzeugen eine neue Form von Ungleichheit im Wett- bewerb. Es sind vor allem die großen Plattformen, die die Ressourcen haben, um die notwendigen Programme aufzusetzen. Und sie haben auch die kritische Masse an Transaktionen und Datenpunkten, um wirklich aussagekräftige Prognosen zu treffen. Das erzeugt eine neue Form von Ungleichheit im Wettbewerb. Wer über integrierte Systeme, skalierbare ITArchi tekturen und analytische Kompetenz verfügt, kann schneller lernen, besser prognostizieren und effizi enter operieren. Wer hingegen in fragmentierten Systemlandschaften verharrt, kann ins Hintertreffen geraten. Wenn der Händler eine Umgebung (Com munity) schafft, in der Qualität über Quantität geht, dann ist die Kaufentscheidung nicht allein vom Preis abhängig, sondern Faktoren wie Beratung und Kuration spielen ebenfalls eine Rolle. Der einzelne Händler sollte sich davon aber nicht ausbremsen lassen. Im Gegenteil. Die passenden technologi schen Lösungen gibt es. Kooperationen mit anderen Händlern machen es zudem möglich, ausreichend Daten mengen zu generieren, um seine Kunden gut zu analysieren. Es ist für Händler grundsätzlich empfehlens wert, flexibler zu agieren. Es kommt zukünftig da rauf an, sein Sortiment näher am Markt, also am Abverkauf, zu planen, sich Freiräume für Renner zu schaffen und diese über die Nachorder einzu steuern. Mit Hilfe eines gezielten Datenmanage ments und der Vernetzung von Industrie und Han del ist das heute schon möglich. Kosten- und Margendruck Wer konsequent digitale Werkzeuge nutzt, ist auch effizienter und spart Zeit und Geld. Unnötige Lagerhaltung, überflüssige Lieferwege, umständ liche Nachorder, Mitarbeiter, die während ihrer Arbeitszeit nicht wissen, was zu tun ist: All das lässt sich minimieren. Dass das wertvoll ist, liegt auf der Hand: Der Kostendruck im Handel ist zwar nicht neu, aber er hat über die vergangenen Jahre weiter zugenommen. Energie, Logistik und Perso nal zum Beispiel werden immer teurer. Gleichzei tig sind die Kunden so preissensibel wie nie. Die Discountanbieter Temu und Shein setzen neue Maßstäbe für Effizienz und Preisführerschaft und verschärfen den Wettbewerb zusätzlich. Was dar aus entsteht, ist ein strukturelles Dilemma: Wäh rend die Erwartungen an Service, Geschwindig keit und Erlebnis steigen, wird es für Händler im mer schwieriger, diese zu erfüllen. Die Frage ist also, wo sich mehr davon schaffen lässt, ohne dass es auf Kosten der Kunden oder der Mitarbeiter geht, was nur eine Abwärtsspirale aus schlechte rem Angebot und noch schlechterer Erlöslage in Gang setzen würde. Technologie ist dafür ein großer Hebel. Je mehr BackofficeProzesse automatisiert sind, desto we niger bezahlte Arbeitszeit müssen die Mitarbeiter und der Händler selbst darauf verwenden. Einkaufs planungen lassen sich optimieren sowie Bestell prozesse vereinfachen.
14 Y R O T S L I A T E R Händler können das Sortiment straffen und den Fokus auf die am besten per for - menden Artikel legen. Die Sortimente können Händler straffen und den Fokus auf weniger, aber besser performende Artikel legen. Welche das sind? Das sagt einem im Ideal fall die Datenauswertung. Nachhaltigkeit und regulatorische Anforderungen Dadurch, dass für viele Kunden die hohen Lebens haltungskosten in den Vordergrund gerückt sind, hat die Debatte um Nachhaltigkeit etwas an Kraft verloren. Allerdings ist sie nicht beendet, weswe gen auch Händler gut beraten sind, das Thema nicht zu vergessen. Denn jede Umweltkatas trophe, jede Debatte um die Abhängigkeit von fossilen Brennstoffen führt zu neuen Diskussionen. Zur Wahrheit gehört seit jeher, dass gerade Händler im Fashion und Schuhbereich nur sehr begrenzt Einfluss darauf haben, wie nachhaltig die Produkte tatsächlich produziert werden. Aller dings sind sie diejenigen, die im direkten Austausch mit dem Kunden stehen, sie sind diejenigen, die Vertrauen genießen und als Wegweiser durch eine komplexe, oft intransparente globale Struktur wahr genommen werden. Das bedeutet nicht, dass im Geschäft nun nur noch nachhaltige Ware angebo ten werden muss. Aber Händler sollten zumindest Transparenz herstellen, genau wissen, wo ihre Produkte herkommen – und vor allem nicht Nach haltigkeit simulieren, wo sie nicht ist. Denn nichts hassen Kunden mehr als „Greenwashing“ und das Gefühl, auf den Arm genommen zu werden. Ganz zu schweigen von den neuen gesetzlichen Vorga ben aus dem Gesetz zu unlauterem Wettbewerb. Wer nicht am Sortiment dreht, kann das beim Serviceangebot tun. Recycling, Reparatur und Rücknahmeprogramme sind oft einfach aufzusetzen, sie sind direkt sichtbar und geben dem Händler außerdem die Möglichkeit, den Kunden enger an sich zu binden. Denn jeder Service ist ein weiterer Anlass, den Laden zu besuchen. Eines nämlich än dert sich nie: Es ist deutlich einfacher, dem Kun den etwas zu verkaufen, wenn er schon mal im Laden ist, aus welchem Anlass auch immer. Fachkräftemangel und veränderte Arbeitswelt Für all das braucht es Mitarbeiter, die sich mit Be geisterung einem Handel der Zukunft verschreiben. Digitale Tools, OmnichannelProzesse und steigende Serviceerwartungen verlangen neue Kompetenzen – kommunikativer, technologischer und organisato rischer Art. Diese Mitarbeiter zu bekommen, ist aber alles andere als einfach. Der Fachkräftemangel ist Rea lität, er wird sogar noch schärfer. Und der Handel ist nicht in der PolePosition im Kampf um die ver bliebenen Arbeitskräfte. Für viele potenzielle Mit arbeiter wird er eher unattraktiver: Lange Arbeits zeiten, eine mäßige Bezahlung oder kaum wahr nehmbare Entwick lungsperspektiven schrecken ab. Daraus entsteht ein doppelter Druck: Einer seits müssen Unternehmen ihre Produktivität stei gern, um mit weniger Personal auszukommen. Andererseits sind sie gezwungen, in genau dieses Personal stärker zu investieren – in Qualifikation, Arbeitsbedingungen und Bindung. Langfristig geht es aber weniger darum, die Lücken zu schließen, als um ein neues Verständnis von Arbeit. Der Han del muss lernen, sich als Arbeitgeber neu zu posi tionieren – nicht nur funktional, sondern auch kul turell. Denn in einer Branche, in der das Kunden erlebnis zentral ist, bleiben Menschen trotz aller Technologie entscheidend. Wo der menschliche Aspekt wichtig ist, können Arbeitgeber eher auf formelle Qualifikationen ver- zichten, wenn der Rest stimmt. Variable Schichten und Benefits können einen als Arbeitgeber attraktiver machen. Das Einbinden der Mitarbeiter in Entscheidungen ebenso. Auch bei den Anforderungen an Bewerber etwas flexi bler zu
15 Wer nicht am Sortiment dreht, kann das beim Serviceangebot tun. sein, kann gerade im Handel funktionieren. Wo der menschliche Aspekt so wichtig ist, können Arbeit geber eher auf formelle Qualifikationen verzichten, wenn der Rest stimmt. Das erfordert dann aber, die neuen Mitarbeiter on the job weiterzubilden, um sie schnell an ihre Aufgaben heranzuführen. An Herausforderungen mangelt es also nicht. An Ideen, mit diesen umzugehen und sich anzupas sen, aber auch nicht. „Alles fließt“, aber das heißt noch lange nicht, dass man sich als Händler von all diesen Veränderungen einfach mitreißen lassen muss. Das hätte auch Heraklit niemals befürwor tet. Wer auf den Fluss blickt, erkennt: Es geht im mer um den Umgang mit der Veränderung. Und genau darin liegt der Spielraum, Zukunft aktiv mit zugestalten. Es entsteht ein offener Raum für Ent scheidungen, Zusammenarbeit und neue Wege.
16 S S E N I S U B L I A T E R Der richtige Zeitpunkt zur Expansion Text Lukas Homrich Dagmar und Ralf Niepmann (Bild oben), Jean Marie Jakob (Konzeptmanagerin ABSOLUTE RUN), Enkhe Mienert, Oliver Mienert, Urs Weber (Redakteur RUNNER’S WORLD), Christoph Görner (Formatmanager ABSOLUTE RUN)
17 Die Laufanalyse gehört zum kompetenten Serviceangebot von ABSOLUT RUN Geschäften. Zwei Händler expandieren und könnten dabei unterschiedlicher nicht sein. Doch beide wissen, dass sie ihr Geschäft weiterentwickeln müssen, um zu bestehen. I n ungefähr zehn Jahren möchten Dagmar und Ralf Niepmann in den Ruhestand gehen und haben genau deshalb beschlossen: Der per fekte Moment, um das Schuhhaus Ostermann zu expandie ren, ist genau jetzt. Aus ihrer Sicht ist die Expansion die beste Alternative. „Wir haben über legt, die jetzige Zahl an Geschäften einfach zu ver walten“, sagt Ralf Niepmann. Bis zum geplanten Ruhestand würde das funktionieren. Mit einem Problem: „Im Prinzip ist schon jetzt klar, dass die Geschäfte dann schließen müssten.“ Die Alternative sei gewesen, die Geschäfte zu modernisieren und zu expandieren. Genau das machen die Eigentümer des Schuh hauses Ostermann. Zu ihren vier Geschäften in Dorsten und Bottrop mieteten die beiden zwei wei tere Geschäfte von einem Kollegen aus Gladbeck, der in den Ruhestand gehen wollte, und eröffne ten diese Anfang des Jahres neu. Die Niepmanns krempelten dabei einiges um: In Gladbeck reno vierten sie die Läden und trennten das Sortiment. Der Laden direkt an der Fußgängerzone konzentriert sich auf MainstreamMode für Damen und Herren, die Niepmanns bieten nun moderne Marken, wäh rend der zweite Laden in einer Nebenstraße und ruhigen Lage gleich um die Ecke auf bequeme Schuhe und eine Kinderabteilung spezialisiert ist. Anderes blieb gleich: Die Belegschaft des alten Geschäfts übernahm Ostermann bis auf zwei Mit arbeiter, die zur Übergabe ebenfalls in Rente gingen. „ Eine gewisse Größe macht Sinn und bringt Vorteile.“
18 S S E N I S U B L I A T E R Hochwertige Produktpräsentation im neugestalteten Schuhhaus Ostermann Die Expansion brachte einige Vorteile mit sich. Durch die größere Anzahl an Filialen erzielt das Haus Vorteile beim Wareneinkauf, einen besseren Zugang zu selektiven Marken und die Möglichkeit, Ware zwischen den Standorten auszutauschen, um Preisverluste zu minimieren. „Eine gewisse Größe macht Sinn und bringt Vorteile“, sagt Ralf Niepmann. Ein automatisiertes Nachbestellsystem erleichtert ihm seit ein paar Jahren die Arbeit. Das mache sich nun noch mehr bezahlt, genauso wie die digi talisierte Buchführung. Dagmar Niepmann pendelt derweil zwischen den Filialen und Städten, um dort Warenpräsentationen zu verändern, nach dem Rechten zu schauen und die nun etwa 40 Mitarbeiter zu motivieren. Bei sechs Filialen könne man noch gut den Überblick behalten. Die Expansion nutzten die Niepmanns außerdem, um die beiden Läden in Dorsten ebenfalls zu erneuern. Bei näherer Betrachtung hat das in ihrer Fami lie eigentlich Tradition. Das Geschäft der Familie von Dagmar Niepmann gibt es bereits seit fast 120 Jahren. Ursprünglich handelte es sich um eine Schuhmacherei. Mit Transformationen kennen sich die Niepmanns also aus und sind noch nicht am Ende: „Wir wollen in den nächsten zehn Jahren noch mindestens ein Geschäft eröffnen, wenn sich eine sinnvolle Möglichkeit dazu bietet.“ Sollte der Plan aufgehen, können sie ein echtes westfälisches Schuhimperium übergeben. Als Oliver Mienert mit seinem Geschäft 2024 in eine Einkaufsstraße gleich neben dem Augsburger Rathausplatz zog, rannten ihm die Kunden plötzlich den Laden ein – buchstäblich. Denn ABSOLUTE RUN ist ein Konzept für ein Fachgeschäft für Lauf schuhe und eigentlich alles, was mit der Sportart zu tun hat. Mienert ist seit 2021 dabei, hat ausge rechnet zwei Monate vor der CoronaPandemie seinen Laden eröffnet und musste zunächst einmal kämpfen. „Meine Mitarbeiter haben mir vom ers ten Tag an gesagt: ‚In Augsburg brauchst du einen langen Atem.‘“ Hat er den bewiesen? Der Start war schwierig, da er bereits zwei Wochen nach der Eröffnung auf- grund des Lockdowns für zwei Monate schließen musste.
Mienert selbst hat eine lange Karriere im Sport fachhandel hinter sich. Nach dem Besuch eines Pilot stores von ABSOLUTE RUN, einem Konzept der SPORT 2000 in Bonn, entschied er sich im Novem ber 2020, einen ähnlichen Laden in Augsburg zu eröffnen. Der Start Anfang 2021 war schwierig, da er bereits zwei Wochen nach der Eröffnung auf grund des zweiten CoronaLockdowns für zwei Monate schließen musste. Es dauerte insgesamt drei Jahre, bis sich das Unternehmen wirtschaft lich „freigeschwommen“ hatte. Dabei halfen zwei Zufälle: Zum einen schlossen 2024 ein Sportge schäft und ein weiterer spezialisierter Running Shop und damit zwei große Mitbewerber. Zum anderen erlebte das Geschäft durch den allgemei nen LaufBoom eine Sonderkonjunktur. Im Februar 2024 zog das Geschäft von einer versteckten Lage in die Fußgängerzone direkt am Rathausplatz um. Die Ladenfläche vergrößerte sich von 150 auf 220 Quadratmeter. Dabei baute Mienert für die Kunden Spinde für Wertsachen, eine Verpflegungs station und mehr Sitzmöglichkeiten ein. Zudem rückte Oliver Mienert nun den CommunityGedan ken in den Mittelpunkt und entwickelte sich vom Einzelhändler zum Dienstleister. Mit einem News letter, der mittlerweile 6.000 Abonnenten erreicht, und einer aktiven SocialMediaPräsenz baute er eine große lokale Reichweite auf. Die nächsten Community-Termine werden im Geschäft prominent kommuniziert. 19 Wer nicht weiterläuft, wird abgehängt. Jeden Donnerstag veranstaltet ABSOLUTE RUN Augsburg einen CommunityLauf, der jedem offen steht und bei dem Hersteller für die Teilnehmer Schuhe zum Ausprobieren zur Verfügung stellen. Zu sätzlich ist der Shop ein Knotenpunkt für die lokale Laufszene: ABSOLUTE RUN arbeitet mit selbstorga nisierten „Running Clubs“ zusammen und sponsert Läufer beim Augsburger Firmenlauf. So sorgte Mienert dafür, dass die vielen neuen Kunden auch blieben. Für die Zukunft hat Oliver Mienert noch viele Ideen: Für ihn bedeutet die Transformation den Schritt weg vom reinen Einzelhandel hin zu einem Gesundheitszentrum. Hierzu möchte er Angebote für ein Gesundheitsmanage ment für Firmen schaf fen. Darüber hinaus plant er, für einen begrenzten Zeitraum einen PopupStore auf einer leeren Laden fläche einzurichten. Die Fläche soll für Aerobic Kurse, Fachvorträge und Lauftrainings genutzt werden. Er möchte testen, ob die Kunden bereit sind, für solche Zusatzangebote und Kurse außer halb des stationären Handels Geld auszugeben. Denn Mienert weiß: Wer nicht weiterläuft, wird abgehängt. Unterschiedlicher könnten ABSOLUTE RUN und Schuhhaus Ostermann nicht sein. Das eine ist ein über 100 Jahre altes Familienunternehmen, mit breitem Angebot – das andere eine auf Laufschuhe spezialisierte Neugründung. Trotzdem weisen die Strategien Parallelen auf: Beide haben verstanden, dass sie sich transformieren müssen, um Erfolg zu haben, statt den Status quo zu verwalten. Beide nutzen Synergieeffekte und setzen auf moderne Technik, um ihren Umsatz zu steigern. Während die Niepmanns automatisierte Nachbestellsysteme und eine digitale Buchführung nutzen, setzt Mienert auf eine enorme digitale Reichweite mit einem Newsletter und auf starke SocialMediaPräsenz. Sie haben verstanden, dass Transformation ein Dauer zustand ist, und zeigen, dass der stationäre Handel eine Zukunft hat, wenn Händler mutig sind und Chancen ergreifen – auch wenn das zunächst wie ein großes Risiko erscheint. TRANSFOR MATION
20 S S E N I S U B L I A T E R Datenbasierte Steuerung im Einzelhandel Benchmarking als Erfolgsfaktor Text Ralf Kerkeling Florian Klausmann, Inhaber von Schuhe und Sport Klausmann, legt viel Wert auf eine gute Sortimentsauswahl. Digitale Unter stützung holt er sich dabei über das HandelsCockpit der ANWR GROUP. So lassen sich Entwicklungen frühzeitig erkennen und fundierte Entscheidungen treffen. Gleichzeitig hilft die Plattform, das eigene Sortiment im Vergleich zum Markt besser einzuordnen. i
21 Schuhe und Sport Klausmann – moderner Multikategorie-Händler mit Fokus auf Schuhe. Mit guten Daten lässt sich ein Sortimentscheck besser durchführen und bewahrt vor Fehleinkäufen. Daten schaffen die Grundlage für fundierte Entscheidungen im Handel. Plattformen wie das HandelsCockpit ermöglichen effizientes Benchmarking und helfen Händlern, ihr Geschäft zukunftsfähig und besser zu steuern. D aten, Daten, Daten. Sie sind die Wäh rung unserer Zeit und für den Handel unver zichtbar. Mit dem HandelsCockpit gibt die ANWR GROUP ihren Handelspartnern ein digita les Werkzeug an die Hand, um fundierte Entschei dungen schneller und präziser zu treffen. Rund 600 Händler nutzen die Plattform bereits und arbeiten damit erfolgreich im Alltag. Mit jeder weiteren Teil nahme wächst die Datenbasis und damit auch die Aussagekraft der Analysen. Das HandelsCockpit bündelt zentrale Kennzahlen unter einem digitalen Dach. Finanz, Waren und Kunden analysen wer den zusammengeführt und in einen Zusammen hang gebracht und liefern damit eine Grundlage für datenbasierte Entscheidungen im Tagesgeschäft. Steigende Kosten, volatile Nachfrage und ein dy namischer Wettbewerb verlangen nach schnellen und zielgerichteten Entscheidungen. Der Handel steht unter Druck. Gleichzeitig verfügen viele Händ ler über mehr Daten aus Warenwirtschaft, Kasse oder Finanzbuchhaltung als je zuvor. Doch genau hier liegt das Problem: Daten sind vorhanden, wer den aber oft nicht konsequent genutzt. Im Alltag auf der Fläche fehlt häufig die Zeit für komplexe Auswertungen. Stattdessen dominieren Erfahrung und Bauchgefühl.
22 S S E N I S U B L I A T E R Perfekte Vorbereitung für ein Gespräch mit einem Hersteller: Übersichtlich und mit entsprechenden Umsatzzahlen* versehen lassen sich sämtliche Artikel pro Marke auflisten. *Musterdaten Wer ausschließlich auf die eigene Performance schaut, verliert leicht den Blick für den Markt und erkennt Entwicklungen oft erst spät. Hier setzt Bench marking an, also der systematische Vergleich der eigenen Kennzahlen mit anderen Händlern oder dem Gesamtmarkt. Erst dadurch wird sicht bar, wo ein Unternehmen tatsächlich steht und wo konkrete Potenziale liegen. Vorhandene Daten effizienter nutzen Viele Händler arbeiten seit Jahren mit Warenwirt schaftssystemen und erfassen ihre Kennzahlen detailliert. In der Praxis bleibt die Nutzung jedoch oft begrenzt. Die Auswertung ist komplex, zeitauf wendig und liefert selten die entscheidende Einord nung im Markt. Michael Deußer, Produktmanager des HandelsCockpits, beschreibt diese Lücke klar. Händler sehen ihre eigenen Zahlen, können diese aber nicht mit anderen vergleichen. Genau dieser Vergleich ist jedoch entscheidend, um die eigene Performance realistisch zu bewerten und Entwick lungen richtig einzuordnen. Auch die Aus sagekraft einzelner Kennzahlen ist begrenzt. Klassische Finanz buchhaltungssysteme zeigen Umsätze und Bestände, aber selten die tatsächliche Wirtschaft lichkeit einzelner Produkte. Im HandelsCockpit wird der Rohertrag auf Basis der verkauften Artikel be rechnet und liefert damit ein deutlich präziseres Bild. Daten und Entscheidung zusammenzubrin gen – eine der großen Herausforderungen und un abdinglich. Ein weiterer kritisch zu sehender Punkt: Aus reichend sind oftmals Zahlen vorhanden, führen jedoch nicht automatisch zu konkreten Maßnahmen. Genau hier setzt das HandelsCockpit an, indem es Daten zusammenführt, vergleichbar macht und in einen betriebswirtschaftlichen Kontext stellt. Der entscheidende Unterschied liegt dabei nicht in der Menge der Daten, sondern in ihrer Nutzung. Händler können ihre Kennzahlen erstmals im Marktver gleich einordnen und daraus konkrete Maßnahmen ableiten. „Ich sehe auf einen Blick, wo mein Ge schäft im Vergleich zu ähnlich strukturierten Filia len steht“, sagt Florian Klausmann, Inhaber von Schuhe und Sport Klausmann. Händler können ihre Kennzahlen im Markt- vergleich einordnen und daraus konkrete Maßnahmen ableiten.
23 Gerade bei zentralen Kennzahlen wie Umsatz, Roh ertrag oder Bonhöhe wird sichtbar, wo das eigene Geschäft gut performt und wo Handlungsbedarf besteht. Diese Transparenz verändert Entscheidun gen. Besonders deutlich wird das in der Sortiments steuerung. „Ich bekomme eine Gegenmeinung zum Lieferanten. Der sagt, dass alles gut läuft – im HandelsCockpit sehe ich, wie die Produkte wirklich performen“, so Maximilian Walter, Inhaber von Sport Walter. In der Praxis führt das zu konkreten An passungen. Produkte, die zuvor nicht berücksichtigt wurden, können gezielt aufgenommen, an dere hin terfragt oder bewusst reduziert werden. Der Ein kauf wird damit stärker datenbasiert gesteuert und weniger von Bauchgefühl oder Einzelmeinungen geprägt. Daten wirken dabei als Korrektiv für die eigene Wahr nehmung. „Manchmal habe ich das Gefühl, ein Artikel verkauft sich gut, und stelle beim Blick ins HandelsCockpit fest, dass er im Ver gleich doch nicht so stark ist“, so Klausmann. „ Ich sehe, wenn andere Händler eine Marke deutlich häufiger verkaufen als ich.“ Wie bewegt sich mein Unternehmen auf dem Markt? Nutzer des HandelsCockpits können die Umsatzzahlen des eigenen Unternehmens und der Vergleichsgruppe leicht erkennen. Welche Artikel performen gut, welche schlecht? Im Bestseller-Vergleich lässt sich dies anhand eines Rankings schnell erkennen – sowohl im eigenen Geschäft als auch in der Vergleichsgruppe.
24 S S E N I S U B L I A T E R Der Abgleich hilft, fundierter zu entscheiden. Da mit verändert sich die Rolle von Daten im Handel grundlegend. Sie sind nicht länger ein nachgelager tes Kontrollinstrument, sondern werden zum akti ven Bestandteil der Steuerung. Konkrete Anwendungsfälle im Handelsalltag Ein zentraler UseCase ist der Sortiments check vor der Order. Händler erkennen im HandelsCockpit, welche Produkte im Markt funktionieren und wo das eigene Sortiment davon abweicht. Das schafft eine fundierte Entscheidungsbasis und redu ziert Risiken im Einkauf. Gerade bei neuen Mar ken oder Artikeln liefert der Blick auf Marktdaten zusätzliche Sicherheit. Statt sich ausschließlich auf die Ein schätzung von Lieferanten zu verlassen, können Händler reale Abverkaufszahlen her anziehen und ihre Entscheidungen darauf aufbauen. Hier setzt neben dem Sortimentscheck vor allem die neu ent wickelte Performanceberatung an, die seit Mitte 2025 den Schuhhändlern unter anderem die Mög lichkeit bietet, sich auf Filialebene individuell im Bench mark zu vergleichen. Auch der Vergleich von Marken liefert wichtige Impulse. „Ich sehe, wenn andere Händler eine Marke deutlich häufiger ver kaufen als ich“, erklärt Klausmann. Die Analyse lässt sich bis auf Warengruppen oder Zielgruppen ebene vertiefen und ermöglicht so eine differen zierte Betrachtung. Neben dem Umsatz rückt die Wirt schaft lichkeit stärker in den Fokus. Durch die Berechnung des tat sächlichen Rohertrags wird sichtbar, welche Produkte wirklich zur Profitabilität beitragen. Gerade vor dem Hintergrund steigender Du möchtest das HandelsCockpit für dein Unternehmen nutzen oder hast Fragen zur Umsetzung? Dann schreibe uns an: handelscockpit@anwr-group.com Durch die Berechnung des Rohertrags wird sicht bar, welche Pro - dukte zur Profita bilität beitragen. Kosten gewinnt diese Perspektive an Bedeutung und verändert die Prioritäten im Sortiment. Im Tages geschäft helfen Kennzahlen wie Bonhöhe, Menge pro Bon oder Kundenfrequenz. „Wenn die Menge pro Bon unter dem Durchschnitt liegt, müssen wir an den Zusatz verkäufen arbeiten“, so Klausmann. Die Erkenntnisse fließen in seinem Geschäft direkt in Maßnahmen auf der Fläche ein, etwa in Schu lungen oder Anpassungen im Verkauf. Aus Sicht von SPORT 2000 liegt hier der zentrale Mehrwert. „Viele Händler haben Daten, nutzen sie aber nicht konsequent“, sagt Frank Augustin, Head of MCR Retail, SPORT 2000. Im POSAlltag fehle häu fig die Zeit, sich intensiv mit komplexen Auswertun gen zu beschäftigen. Auch Nico Hausmann, Format/ RetailManager SPORT 2000 & MCR, betont die Be deutung des Vergleichs. Ohne Einordnung bleibe die eigene Performance schwer bewertbar. Erst der Blick auf den Markt schaffe eine tatsächliche Grund lage für Entscheidungen. „Daten sollten nicht als Belastung verstanden werden, sie sind ein strate
25 gischer Erfolgsfaktor“, so Hausmann und ist über zeugt davon, dass das HandelsCockpit als smarter Problemlöser für teilweise sehr komplizierte Waren wirtschaftssysteme dienen kann. Daten als Schlüssel für die Zukunft Damit die Analysen aussagekräftig sind, ist die Datenqualität entscheidend. „Artikelstammdaten sind ein Riesenthema“, so Hausmann. Unvollständige oder fehlerhafte Daten können die Aussagekraft der Auswertungen deutlich einschränken. Gleich zeitig zeigt sich: Je mehr Händler Daten liefern und je sauberer diese gepflegt sind, desto präziser wer den die Ergebnisse. Mit wachsender Datenbasis steigt auch die Qualität bzw. Aussagekraft der Analysen. Dabei spielt auch die Industrie eine zen trale Rolle. Die Qualität der Artikelstammdaten entscheidet maßgeblich über die Aussagekraft der Ergebnisse und damit über den Nutzen für den Handel. Ein weiterer zentraler Punkt – die Da tensicherheit. „Ich sehe nicht, welcher Händler hinter den Zahlen steht“, zeigt sich Fachhändler Walter beruhigt. Die Vergleichswerte sind anony misiert und basieren auf ähnlich strukturierten Unternehmen. Händler können ihre eigenen Daten detailliert analysieren und gleichzeitig von Markt daten profitieren, ohne dass Rückschlüsse auf ein zelne Wettbewerber möglich sind. Die Praxis zeigt: Daten werden zu einem ent schei denden Erfolgsfaktor. Datenbasierte Steuerung ist keine Frage der Größe, sondern der Anwendung. Gleichzeitig wird deut lich, dass der Nutzen nicht allein im Tool liegt, son dern in der konsequenten Nutzung im Alltag auf der Fläche. Perspektivisch werden Systeme stärker in Richtung konkreter Handlungsempfehlungen weiterentwickelt. Technologien wie ANNI, die haus eigene KILösung, können dabei unterstützen, Muster schneller zu erkennen und Entscheidungen vorzu bereiten. Klar ist: Wer den eigenen Betrieb im Ver gleich mit dem Gesamtmarkt versteht, verschafft sich einen klaren Vorteil. Benchmarking wird da mit zur Grundlage moderner Handelssteuerung und Daten zu einem entscheidenden Erfolgsfaktor im Wettbewerb. Für die Zukunft entscheidend.
26 S S E N I S U B L I A T E R Die Konstanz entscheidet Text Nils Heck ii Fabian Schöne ist der Gründer von Orange Jungle. Mit insgesamt vier Läden, die heute zu seiner Unternehmens- gruppe gehören, ist er Pionier für angesagte Mode abseits der Metro- polen.
Die kulturelle Wucht der Skatekultur haben sie bei Orange Jungle früher erkannt als viele andere. 27
28 S S E N I S U B L I A T E R Mit exklusiven Marken und Produkten erhält Orange Jungle die enge Beziehung zur Community. Fabian Schöne betreibt seit über 30 Jahren erfolgreiche Retail-Konzepte in Thüringen. Dass seine Stores heute relevanter sind denn je, liegt vor allem daran, dass er seine Kunden genau kennt und sich konsequent weiterentwickelt.
29 Der Grundstein dafür wurde bereits Ende der Neun zigerjahre gelegt. Neben dem Sortiment setzte Schöne früh auf den Aufbau einer Community: Events, SkateContests und kulturelle Formate machten die Läden zu Treffpunkten. „Wir wollten nie nur Verkaufsfläche sein, sondern Teil der Szene.“ Diese Haltung prägt das Unternehmen bis heute. Orange Jungle steht weiterhin für ausgesuchte Marken, exklusive Produkte und eine enge Verbin dung zur Community. Einige Produkte sind im wei ten Umkreis ausschließlich dort erhältlich. „Unsere Auswahl ist bewusst individuell. Das ist ein ent scheidender Faktor.“ Mit den DLXStores hat Schöne sein Konzept strategisch erweitert. In zentralen La gen spricht er gezielt eine breitere Zielgruppe an – mit zugänglicheren Marken und einem klar struk turierten Einkaufserlebnis. „Wir denken in unter schiedlichen Zielgruppen und Nutzungssituationen. Das ist heute entscheidend im Handel.“ Über alle Standorte hinweg gilt dabei ein Prinzip: maximale Differenzierung. Sortimente werden bewusst indi viduell gesteuert, angepasst an Stadt, Lage und Kund schaft. „Die Kunden unterscheiden sich stärker, als viele denken. Wer das versteht, hat einen klaren Vorteil.“ Statt auf kurzfristige Trends setzt Fabian Schöne auf stärkere Partnerschaften, klare Sortimente und den Ausbau der Community. Dass die Konzepte seit Jahrzehnten bestehen, führt Schöne auf mehrere Faktoren zurück, einer davon ist Konstanz. Viele Kunden begleiten die Stores seit Jahren oder kommen heute mit der nächsten Ge neration zurück. „Die Leute wissen, dass sie bei uns immer relevante Produkte finden.“ Auch für die Zukunft sieht sich Schöne gut gerüstet. Statt auf kurzfristige Trends zu reagieren, setzt er auf Fokus und Substanz, stärkere Partnerschaften, klarere Sortimente und den weiteren Ausbau der Commu nity. „Wir kon zentrieren uns auf das, was wir wirk lich gut können, und das funktioniert seit über 30 Jahren.“ Wer Fabian Schöne nach der aktuellen Marktlage fragt, bekommt eine klare, aber differenzierte Antwort. Seit mehr als 30 Jahren ist er mit seinen Geschäften in Erfurt präsent, seit rund 20 Jahren auch in Jena. Was einst als Core SkateboardShop begann, entwickelte sich früh zu einer festen Größe für Streetwear und Sneaker, lange bevor diese Themen im Mainstream ankamen. „Wir waren viele Jahre in einer klaren Nische unter wegs und haben uns dort eine starke Community aufgebaut“, sagt Schöne. Mit dem SneakerBoom ab etwa 2014 wurde aus dieser Nische ein Massen markt. Neue Wettbewerber drängten in den Markt, das Angebot wuchs stark. Heute beobachtet Schöne eine Normalisierung: „Der Markt wird wieder gesünder. Für uns ist das nichts Neues, wir kennen auch andere Phasen.“ Während sich viele Anbieter schwerertun, sieht er sein Unternehmen gut aufgestellt: „Es gibt weniger eigenständige Händler, aber genau darin liegt auch unsere Stärke“, sagt er. „Wir sind einer der relevan testen unabhängigen Anbieter für Streetwear und Sneaker abseits der großen Metropolen.“
30 S S E N I S U B L I A T E R ii Astrid Heinze, seit Septem - ber 2024 Geschäftsführerin der ANWR Schuh GmbH, hat lang - jährige Erfahrung in der Schuh- und Mode branche. Sie steht für strategische Klarheit und eine konsequente Ausrichtung auf den mittelständischen Fachhandel. Vor ihrem Einstieg bei der ANWR leitete die heute 52-Jährige als General Manager das operative Geschäft von Onygo (Deichmann SE). Zeit für eine große Kampagne Text Lars-Thorben Niggehoff Gemeinsam mit Händlern und Lieferanten will die ANWR potenziellen Kunden deutlich machen, wie wichtig der Schuh- einzelhandel ist. Jetzt müssen nur noch viele mitmachen. GEHT
32 S S E N I S U B L I A T E R W enn die zahlreichen Schuhhändler der ANWR nur halb so begeistert sein sollten wie Astrid Heinze, dann dürfte ihr Herzensprojekt ein großer Erfolg werden. Mit einer groß angelegten Imagekampagne will sie mehr Auf merksamkeit für den Schuhfachhandel generie ren. Ab Mai können alle Händler und Lieferanten los legen. Flyer hat sie unter anderem erstellen lassen, Postkarten, Aufsteller, gar ein Siegel. „Die letzte Werbung, die dem Schuhhandel so richtig gutgetan hat, ist lange her. Mit LUSD können wir so etwas nochmal erreichen“, sagt die Geschäftsführerin der ANWR Schuh GmbH. LUSD, das steht für „Lieferanten und Schuh händler Deutschlands“. Das zugehörige Siegel der Initiative, ein Schuhabdruck, der von den vier Buch staben durchzogen wird, können ANWR Händler sich nun bestellen, gemeinsam mit vielen weiteren Werbematerialien. Den Schuhfachhandel will Heinze so als unverzichtbaren Teil der Gesellschaft sicht bar machen. „82 % der Deutschen kaufen Schuhe, die ihnen nicht passen“, sagt Heinze. Dann würden sie auch noch ihre Schuhe zu wenig wechseln. Da sei die Botschaft eigentlich ganz simpel: „Geh einfach zum Fachhandel.“ Wer würde schon dreckige Kleidung tragen? Bisher ist diese Botschaft offenbar bei den Deutschen nicht angekommen. „Unsere Gesellschaft schenkt ihr einfach zu wenig Beachtung“, findet Heinze. Mit dreckiger Kleidung ginge keiner raus, bei Schuhen sei das gerne mal anders. Je weiter ein Kleidungs stück vom Gesicht entfernt ist, desto weniger Wert wird darauf gelegt. Astrid Heinze will mit ihrer Kampagne also in die Köpfe der Menschen. Auf 18 bis 24 Monate ist sie ausgelegt, um diese Botschaft in die Köpfe der Konsumenten zu bekommen. ANWR Händler können die Werbematerialien im Shop der ANWR bestellen, auch Lieferanten können mit machen. Ein Umdenken der Konsumenten könnte dem Handel einen dringend benötigten Schub ge ben. Denn die Situation ist angespannt. „Steigende Kosten, Preisdruck und stagnierende Preise bedro hen die Existenz vieler Händler“, zählt Heinze auf. Mit einem Verlust des Fachhandels würden Viel falt, Qualität und Beratung verschwinden – Werte, die kein Discounter vermitteln könne. Längst sollten dazu alle Händler ein Schreiben per Post erhalten haben. Bis Ende März konnten sie die Werbematerialien bestellen, die sie bei sich aus
33 legen können. Das Basispaket kostet 48,50 Euro. „Das ist nichts, womit die ANWR selbst Geld ver dient. Die Händler zahlen nur die Kosten für Druck und Transport“, sagt die ANWR Ge schäftsführerin. Digitale Banner für die eigene Homepage oder den Instagram Account seien kos tenlos. Als sie die Kampagne auf Mes sen den Händlern und Lieferanten vor gestellt habe, seien alle begeistert ge wesen. „Bera ten. Anprobiert. Happy. GEHT DOCH.“, steht zum Beispiel auf einer der Post karten. Auf einer anderen heißt es: „Billig ist besser? GEHT SO.“ Die Bot schaften sollten kurz und einprägsam sein, erklärt Heinze. Bis die verfangen, dürf te es aber eine Weile dauern. „Wenn es die Händ ler nicht mehr sehen können, ist sie in den Köpfen der Käufer erst angekommen.“ Die richtige Kampagne zur richtigen Zeit? Astrid Heinze hat in der Schuhwelt schon einiges erlebt. Jahrelang war sie bei Foot Locker, dann bei ONYGO, seit September 2024 ist sie bei der ANWR. „Die letzte Kampagne, die in ihrer Einfachheit über zeugt hat, war von Zalando“, sagt Heinze. „Schuhe online kaufen“ lautete damals der Leitsatz. Das sei so einfach wie genial gewesen, findet sie. „GEHT DOCH.“ könnte nun den gleichen Effekt erzielen. Überzeugen mit ihrem Plan konnte Heinze un ter anderem Jens Beining, CEO der Wortmann Gruppe. „Ich bin begeistert: von der Initiative, dem Konzept und der Gestaltung“, sagt der. „Wir unter stützen die Kampagne mit vollster Überzeugung. Das braucht unsere Branche.“ Auch Harald Riess, Vertriebsleiter der RiekerSchuh GmbH, schätzt den Wert der Kampagne. „Eine wichtige und zukunfts weisende Kampagne zur Sensibilisierung der Kon sumenten zur Unterstützung und somit zur Zu kunft des Schuhhandels“, sagt er. Kai Moewes, CEO von RICOSTA, wünscht sich, „dass diese Ak tion auf breite Zustimmung trifft und entsprechend von allen Marktteilnehmern unterstützt wird“. Auch der Handel ist begeistert. Britta Görtz vom Schuh haus Meyer in Lübbecke drückt es folgendermaßen aus: „Die ‚Geht doch.‘Kampagne ist für uns als Fach händler ein starkes Signal: Gemeinsam geben wir dem Produkt Schuh wieder die Wertigkeit, die es verdient.“ Die Branche könne so zeigen, was wirk lich in ihr steckt – und das seien Qualität, Know how und echte Beratung. „Wenn wir diese Botschaft geschlossen nach außen tragen, machen wir den Unterschied für unsere Kunden spürbar.“ Das sieht auch Ralf Niepmann vom Schuhhaus Ostermann in Dorsten so. „Mit dieser Kampagne können wir gemeinsam handeln, ohne hohe Kosten für jeden Einzelnen“, sagt er und fordert: „Wir müssen wie der Händler werden und nicht Verwalter bleiben!“ Bei dieser Werbekampagne brauchten alle nur „ja“ zu sagen und schon gehe es los. „ Die ‚Geht doch.‘- Kampagne ist für uns als Fach- händler ein starkes Signal.“ Im direkten Gespräch, das erlebt Astrid Heinze schon im Freundeskreis, funktioniere das bereits. „Wenn ich erkläre, dass gute Schuhe eben auch eine große handwerkliche Komponente haben und sie dann niemals so günstig wie ein TShirt sein können, dann verstehen die das auch.“ Jetzt muss die neue ANWR Kampagne diese Botschaft also nur noch in die Breite tragen. Oder, wie es in einem der Kampagneninhalte heißt: „Lieblingsschuhe Gefunden. Fachgeschäft Supportet. GEHT DOCH.“ DOCH
35 Der Handel muss die Kunden von seinem Wert überzeugen.“ Interview Lars-Thorben Niggehoff IFH-Geschäftsführer Kai Hudetz sieht den deutschen Einzelhandel nach wie vor in der Krise – aber die Talsohle sei durchschritten. Welche Maßnahmen der Handel jetzt ergreifen sollte. ii Kai Hudetz ist Geschäfts- führer des Instituts für Handelsforschung (IFH) in Köln. Zuvor leitete er dort das E-Commerce-Center. Hudetz begleitet seit über 20 Jahren die Entwicklung des Handels, vor allem aus wissenschaftlicher Perspektive. Kai Hudetz ist seit 2009 Geschäftsführer des Instituts für Handelsforschung (IFH KÖLN) und forscht zur Lage der Branche. Es gibt nach wie vor viele Un wetter, im Prinzip zeichnet der Experte das Bild eines fünfjährigen Hagelsturms. Aber da gebe es eben auch reichlich Lichtblicke, die ihn hoffnungs froh stimmen. Kai, wenn du auf das aktuelle Jahr schaust, wie würdest du den Zustand des Handels be- schreiben? Viele Händler sind erschöpft nach fünf Jahren Dauerkrise. Die Konsumenten waren stark verun sichert, ebenso die Politik. Konsum wird aktuell häufig aufgeschoben oder ganz vermieden. Dort, wo er noch stattfindet, rückt der Preis in den Fokus. Die Folgen sind sinkende Um sätze und Margen. Zahlreiche Unternehmen haben in dieser Zeit von ihrer Substanz gelebt und auf bessere Zeiten ge hofft, doch langsam sind diese Reserven aufge braucht.
36 S S T T A A E E B B T T X X E E N N Aber es gab doch dieses Jahr erste, zarte An- zeichen für eine Erholung. In der Tat, im Februar waren erste Hoffnungs schimmer erkennbar. Kurz darauf kamen jedoch neue Unsicherheiten hinzu, vor allem durch die Krise am Persischen Golf. Inwieweit hat so etwas denn Auswirkungen aufs Konsumklima? Geopolitische Krisen wirken sich meist nicht un mittelbar auf einzelne Konsumentscheidungen aus. Sie entfalten ihre Wirkung eher indirekt, indem sie das Sicherheitsgefühl vieler Menschen beeinträch tigen. Das führt zu einer höheren Sparneigung und insgesamt mehr Zurückhaltung beim Konsum. In dieser Gesamtlage fällt es entsprechend schwer, belastbare Gründe für Optimismus zu finden. Versuchst du es für uns? Gerne. Ein wichtiger Punkt: Die Menschen geben durchaus weiterhin Geld aus, nur nicht unbedingt im klassischen Handel. Sie konsumieren lieber Er lebnisse, gehen schick essen oder verreisen. Das klingt erstmal nicht positiv, zeigt aber etwas Ent scheidendes: Konsumenten sind bereit, ihr Geld aus zugeben, wenn sie das Gefühl haben, einen echten Gegenwert zu bekommen. Genau hier liegt die Aufgabe des Handels: Er muss überzeugen, dass er diesen Mehrwert bietet. „ Der stationäre Handel punktet dort, wo er mehr bietet als den reinen Produktkauf – mit Beratung, Service und persönlicher Ansprache.“ „ Preis ist wichtig, aber er ist nicht das einzige Entscheidungs- kriterium.“ Temu und Shein haben sich in kurzer Zeit als Preisführer etabliert und kommen zusammen auf einen Jahresumsatz von rund 4,5 Milliarden Euro. Das ist durchaus relevant, sollte aber eingeordnet werden: Allein Amazon wächst Jahr für Jahr in etwa um ein vergleichbares Volumen. Unsere Er kenntnisse zeigen zudem, dass Amazon nicht pri mär als reiner Preisführer genutzt wird, sondern vor allem wegen eines stimmigen PreisLeistungs Verhältnisses. Genau darin liegt auch für andere Händler – insbesondere im stationären Handel – weiterhin eine realistische Chance. Preis ist wich tig, aber er ist nicht das einzige Entscheidungskri terium. Von Amazon lernen heißt siegen lernen? Die eigentliche Frage lautet doch: Warum gehen Menschen überhaupt noch in ein stationäres Ge schäft? Das Angebot gibt es online fast immer güns tiger und es ist auch nur selten bequemer, stationär zu shoppen, als sich das Produkt einfach zuschi cken zu lassen. Der stationäre Handel punktet dort, wo er mehr bietet als den reinen Produktkauf – mit Beratung, Service und persönlicher Ansprache. Und das hilft? Absolut. Handel muss Erlebnis bieten: Shopping verknüpft mit Gastronomie, Events und attrakti ven Ladenkonzepten, die Menschen gerne besuchen. Ganz hervorragend macht das zum Beispiel Breuninger. Aktuell scheint im Handel eher „Geiz ist geil“ ein Comeback zu feiern. Temu und Shein zum Beispiel gewinnen mit niedriger Qualität, aber noch niedrigeren Preisen konstant Marktan- teile. Breuninger ist aber ein recht großes Unternehmen. Wie soll ein mittel- ständischer Händ ler unter diesen veränderten Geschäftsbedingungen noch bestehen können? Ich bin da weniger pessimistisch.
38 S T A E B T X E N „ Die persönliche, menschliche Betreuung gewinnt an Bedeutung.“ Ein Blick zurück auf die CoronaPandemie zeigt: Als plötzlich überall die Geschäfte schließen muss ten, haben viele kleine Boutiquen erstaunlich fle xibel reagiert – oft sogar besser als große Filialis ten – mit einer klaren Kundenorientierung. Sie spielten ihre Sortimente über Instagram aus oder reichten Ware durch das Schaufenster, während große Filialisten häufig erstaunlich hilflos waren. Schlaue, empathische Unternehmer haben hier gezeigt, dass sie bestehen können und auch eine Zukunft haben. Jetzt kommt aber die Künstliche Intelligenz, die auf einen unendlichen Wissensschatz zu- rückgreifen kann. Macht das die Beratung durch Verkäufer nicht überflüssig? Ja und nein. Fachliche Beratung werden sich Men schen künftig verstärkt über Chatbots wie ChatGPT, Gemini und Co. holen. In Sachen reines Fachwissen hat der Verkäufer im stationären Handel hier kaum eine Chance. Was jedoch bleibt – und sogar an Be deutung gewinnt –, ist die persönliche, menschliche Betreuung. Wer daran zweifelt, sollte einen Blick auf die Buchhandlungen werfen. Spielsachen. Das ist vielleicht nicht das Kernge schäft, aber erwiesenermaßen etwas, was die Kunden honorieren. Aber auch Thalia ist keine kleine Kette. Die notwendige technologische Infrastruktur für schnelle Click-and-Collect-Lösungen kann sich nicht jeder Händler leisten. Der einzelne Schuhhändler wird solche Lösungen kaum allein entwickeln können. Der Schlüssel liegt in Kooperationen, Zusammenschlüssen und Ver bundgruppen. Dort können modulare Baukästen entstehen, aus denen sich Händler genau die Lö sungen auswählen, die für ihr Geschäftsmodell sinnvoll sind. Kooperationen zwischen verschiedenen Händ- lern und auch anderen Akteuren gelten auch als Mittel, um aussterbende Innenstädte zu retten. So weit sind sich alle eigentlich einig, aber in der Praxis gibt es immer wieder Schwierigkeiten. Warum? „ Der Schlüssel liegt in Kooperationen, Zu- sammenschlüssen und Verbundgruppen.“ Was würden wir da lernen? Als Amazon Anfang der Zweitausenderjahre in Deutschland startete – zunächst primär als Buch versand –, wurde allenthalben behauptet, dass es bald keine Buchhandlungen mehr geben werde. Heute wissen wir: Es gibt sie noch. Amazon hat vor allem die schlechten Anbieter verdrängt: unfreund liche Verkäufer mit fehlender Kundenorientierung. Die guten Buchhand lungen haben sich weiterent wickelt, technisch auf gerüstet und ihr Angebot er weitert. Thalia bietet zum Beispiel EinStunden ClickandCollect an. Außerdem haben viele Buch händler ihr Sortiment erweitert, zum Beispiel um Weil die Interessen der verschiedenen Akteure oft nicht übereinstimmen. Ein Beispiel ist die Verkehrs anbindung der Innenstadt. Gerade Menschen, die nicht selbst im Zentrum wohnen, etwa aus den Vorstädten, kommen gerne mit dem Auto zum Shoppen. Das wird natürlich einfacher, wenn es ausreichend Stellplätze gibt, am besten günstig oder kostenlos. Das widerspricht jedoch den Inter essen von Parkhausbetreibern. Wenn es mit dem Auto nicht gut geht, dann ist der öffentliche Nah verkehr für viele die zweitbeste Alternative. Aller dings nur, wenn er gut funktioniert, eng getaktet ist und die Bahnen sauber sind. Dafür müssten
39 „ Der Handel muss auf aktuelle Innovationen gut reagieren. Immer wieder entstehen neue Chan cen.“ Kommunen investieren, deren Haushalte ohnehin stark belastet sind. Gleichzeitig sind sie für weitere Rahmenbedingungen verantwortlich, etwa Sauber keit und Aufenthaltsqualität. In einer dreckigen, unattraktiven Innenstadt möchte niemand einkaufen. Ein einzelner Händler oder Gastronom kann diese Herausforderungen allein nicht lösen. „ Es lohnt sich auf jeden Fall, mutig zu sein, Dinge aus- zuprobieren.“ Ist der Handel also zum langen Dahinsiechen verdammt? Nein, das zeigt auch unsere aktuelle Studie zum Handelsszenario 2030. Wir haben darin verschie dene Entwicklungspfade berechnet und es gibt durchaus ein Szenario, in dem der Handel in den kommenden Jahren wieder ein konstantes Wachs tum von knapp 4 % erreicht. Voraussetzung dafür ist allerdings eine Entspannung der aktuellen Krisen lage. Dann wären die Menschen auch eher wieder bereit, Geld auszugeben. Gleichzeitig muss der Handel auf aktuelle Innovationen gut reagieren. Immer wieder entstehen neue Chan cen, etwa im Sportbereich. Aktuell ist Paddle ein Riesentrend, auf den Sporthändler reagieren müssen. Im Service bereich passiert bereits viel: Reparatur angebote, Running Clubs oder zusätzliche Dienstleistungen im Outdoor und Laufschuhsegment. Es lohnt sich auf jeden Fall, mutig zu sein, Dinge auszuprobieren. Die Händler, die jetzt noch da sind, nach so vielen Jahren Krise, gehören in der Regel ohnehin meist schon zu den Mutigen und Innovationsfreudigen. Insofern bin ich optimistisch, dass die Talsohle er reicht ist und es bald aufwärtsgeht.
40 S T A E B T X E N Lass das mal die ANNI machen Text Nils Heck Die KI der ANWR soll den Händlern lästige Arbeit abnehmen und dabei helfen, einen besseren Überblick über ihre Lage zu bekommen. In der Praxis gibt es schon erste Erfolge. F ür Händler Christian Döhla war der ent scheidende Moment genau der, in der ANNI das erste Mal auf seine Umsatz und Händler daten zugreifen und ihm tatsächlich Empfehlungen im Geschäftskontext geben konnte. ANNI, das ist die Künstliche NetzwerkIntelligenz der ANWR GROUP, entwickelt speziell dafür, den Händlern das Leben so einfach wie möglich zu machen. Denn wer im Handel viele Entscheidungen treffen muss, braucht schnellen Zugang zu Informationen.
42 S T A E B T X E N „ Jetzt ist ANNI besser als die anderen Chat- bots, die es da draußen gibt.“ Genau das schafft die Künstliche Intelligenz der ANWR, wie Christian Döhla, Geschäftsführer des Schuh und Sporthauses Pfersdorf, bemerkte: „Die KI kannte alle wichtigen Daten zu Umsätzen, meinem Geschäft und kann ganz spezielle Fragen beant worten“, schwärmt der Händler. „Und das auch noch sicher und datenschutzkonform“, sagt der Schuh und Sporthändler. „Das war für mich als Händler der springende Punkt, bei dem ich gesagt habe: Jetzt ist ANNI besser als die anderen Chatbots, die es da draußen gibt.“ Heute nutzt er ANNI regelmä ßig, um sich einen schnellen Überblick über Wochen und Monatsumsätze zu verschaffen, Entwicklungen einzuordnen und sein Geschäft besser zu verste hen. Statt Informationen an verschiedenen Stellen zusammensuchen oder Zahlen erst selbst aufbe reiten zu müssen, kann er seine Fragen direkt stellen und erhält in kurzer Zeit eine verständliche Antwort. Döhla ist damit einer der ersten Nutzer einer Technologie, die Händlern tatsächlich viele nervige und bürokratische Aufgaben abnehmen kann – und das rund um die Uhr, an sieben Tagen die Wo che. Die von der ANWR GROUP entwickelte Künst liche Intelligenz kann schon heute nahezu alle Fragen rund um Personal, Digitalisierung, Marketing material und die ANWR selbst beantworten. Sie hilft nicht nur bei Ausschreibungen für Personal, ANNI, bald ist Order – wie baue ich meine Limit- planung optimal auf? ANNI, wie könnte man dieses Eventplakat noch verbessern, damit viele Besucher kommen? sondern auch beim Erstellen von Konzepten. Wer seine POSDaten mit der ANWR GROUP teilt, kann sich mit der intelligenten Maschine über den eige nen Umsatz und seine Verkaufsdaten unterhalten und sich von ANNI sogar Empfehlungen geben lassen, welche Produkte womöglich ebenfalls gut zum eigenen Laden passen könnten. Bis Ende Juni sollen sogar branchenweite Vergleiche möglich werden, alles mit einem Ziel, wie Projektleiterin Michaela Brehm von der ANWR GROUP sagt: „Wir wollen das Leben der Händler leichter machen, damit diese sich auf ihr Geschäft und die Kunden konzentrieren können.“ Für die ANWR GROUP ist genau das ein zentraler Punkt: Lösungen sollen nicht nur gute Ergebnisse liefern, sondern sich möglichst reibungslos in den Händleralltag einfügen. Über die integrierte Sprachfunktion lässt sich die Anwendung deshalb besonders niedrigschwellig nutzen – auch dann, wenn gerade keine Zeit bleibt, längere Eingaben zu formulieren. Michaela Brehm brachte die Idee mit Entstanden ist die Idee zu ANNI schon vor einer ganzen Weile, damals noch als Teil der Initiative „Einzelhandel der Zukunft“, die seit 2023 als Grup penprojekt mit Team Retail Excellence vorange trieben wurde. Inzwischen ist daraus mit Retail Solutions eine eigenständige Abteilung geworden, die als agiles Team schnelle Lösungen für den Händleralltag baut. Verantwortet wird ANNI seit Dezember 2024 von Michaela Brehm. Die ersten Sprachmodelle von OpenAI oder Anthropic hatten damals bereits einen kleinen Hype rund um Künstliche Intelli genz ausgelöst. Brehm wollte das gerne in einen praktischen Nutzen umwandeln. „Meine Idee war damals, dass es eine zentrale Zeile geben muss, in die Händler etwas eintippen und dort alles finden kön nen, was sie sich jemals erträumt haben“, skizziert sie die allererste Vision.
43 Ein Teil des Teams Einzelhandel der Zukunft auf Inspirationstour auf der EuroShop 2026: Marcel Couturier, Nils Hanak, Sarah Jürgens, Dorothée Tebbe, Michaela Brehm Michaela Brehm. Bild links: Christian Döhla.
44 S T A E B T X E N Welche Informationsquellen nutzt ANNI? Algorithmus lernte daraus alles, was es über das Thema Personal zu wissen gibt, beispiels weise: Wie sieht eine Stellen aus schrei bung aus? Wie werde ich als Händler attraktiv? Und wie funk tionieren eigentlich On und Off boarding? Als das einmal gut funktionierte, ergänzte das Brehm Team weitere Themen, beispiels weise BackofficeProzesse, Infor mationen zum papierlosen Büro oder auch Antworten dazu, wie sich mehr Frequenz auf der Flä che erzeugen lässt. „Wir haben ANNI gewissermaßen in die Lehre geschickt“, sagt Michaela Brehm. Das Ergebnis lässt sich unter anderem bei Rudolf Hintz vom Schuhhaus Rudolf Zitzer beob achten. Der war auf der Suche nach Personal und das bedeutete, erst einmal eine Stellenanzeige zu formulieren, zu formatieren und dann noch in die richtigen Kanäle zu bringen. Das ist im stressigen Alltag oft schwierig unterzu kriegen. Immerhin hat Hintz als selbstständiger Schuh händler schon genug Arbeit im Alltag. Dann stieß er auf ANNI, fand heraus, wie sie unter anderem bei schwierigen Formulierungen in Stellenaus schreibungen, beim Auf bau und letztlich auch bei der Schaltung helfen kann, und entschied für sich: Das probiere ich einmal aus. Mit ANNI formulierte er die Anzeige in wenigen Minuten, passte sie mit gezielten Rückfragen an und veröffentlichte sie di Stammdaten Händlerportal LLM Wissensbasis Gestartet ist das Entwicklungsteam mit einem der dringlichsten Probleme des Einzelhandels: der Ge winnung von Fach kräften. Gemeinsam mit dem KI Dienstleister Octonomy entwickelten sie eine für die ANWR individuelle Plattform, deren Basis ein modernes Sprachmodell bildet. Diese fütterten sie dann mit Studien, Benchmarks, besonders hoch wertigen Büchern aus dem Bereich Personal. Der Händler von ANWR, SPORT 2000 und GOLDKRONE können sich von der Leistungsfähigkeit persönlich überzeugen, wenn sie zum RETAIL BEATS Festival am 25./26. Juni nach Mainhausen kommen. Das ANNI-Team ist mit einem Stand vor Ort und gibt im Rahmen einer Werkstatt Tipps für den Einstieg in die Arbeit mit der Künstlichen Intelligenz.
45 Impressum Herausgeber ANWR GROUP eG, NordWestRingStr. 11, 63533 Mainhausen, anwrgroup.com Chefredakteur (V. i. S. d. P.) Ullrich Lüke Redaktionsleitung Christine Reichmann, .brandcom Köln, brandcom.de, LarsThorben Niggehoff*, dreimaldrei Journalisten büro Redaktion Lukas Homrich*, Ralf Kerkeling*, Nils Heck*, Julia Post, Carla Reuter, Jan Schulte*, Dorothée Tebbe (* Freier Mitarbeiter.) Grafik Sylke Janetzky, .brandcom Köln, brandcom.de Nicht gekennzeichnete Bilder Adobe Stock, Freepik, iStockphoto, privat, unsplash Druck Druckstudio GmbH, druckstudiogruppe.com Das RETAIL BEATS Magazin der ANWR Unter nehmens gruppe erscheint in einer Druck auflage von 3.000 Exemplaren. Alle Beiträge sind urheber rechtlich geschützt. Alle Rechte sind vorbehalten. Aus Gründen der besseren Lesbarkeit verwenden wir überwiegend die männliche Form (generisches Maskulinum), zum Beispiel „der Kunde“. Sämtliche Personen bezeichnungen gelten gleichermaßen für alle Geschlechter. Die verkürzte Sprachform hat nur redaktionelle Gründe und ist wertfrei. Dieses Magazin ist zu 100 % alkoholfrei, mit mi neralölfreien veganen Biofarben und mit vom Blauen Engel zugelassenem Dispersionslack gedruckt worden. Das verwendete Papier wurde aus Materialien hergestellt, die aus vorbildlich bewirtschafteten, FSC®zertifizierten Wäldern und anderen kontrollierten Quellen stammen. Der gesamte Produktionsprozess erfolgte klima neutral. rekt im Anschluss auch über easy@jobs. Kopieren, Einfügen oder zusätzliches Durchklicken entfielen. „Das habe ich schnell umsetzen können und die Anzeige war fertig“, berichtet er. Erste Analysen zeigen zudem, dass mit ANNI erstellte Anzeigen texte in einzelnen Fällen erfolgreicher sind als her kömmlich formulierte Stellenanzeigen – erkenn bar an einer deutlich höheren Zahl eingehender Bewerbungen und mehr angeklickten Anzeigen. „ Wenn das so funktioniert, wie ihr euch das vor- stellt, wäre das eine echte Erleich- terung.“ Nicht nur Döhla und Hintz sind seither begeistert. Bei RETAIL BEATS on Tour in Maastricht im Jahr 2025 stellte Tobias Eichmeier, CCO der ANWR GROUP, das Projekt ANNI das erste Mal einem größeren Publikum vor und bekam viele positive Rückmeldungen. „Die meisten haben gesagt: Wenn das so funktioniert, wie ihr euch das vorstellt, wäre das eine echte Erleichterung“, freute sich Michaela Brehm. Der nächste große Schritt erfolgte Ende 2025. Damals lernte ANNI, wie sie Verkaufs daten der Händler auswerten und analysieren kann. Seither können interessierte Nutzer die KI beispiels weise fragen, wie gut ihre Woche lief, welche Pro dukte die KI noch auf der Fläche empfehlen würde und womöglich auch, wie vergleichbare Händler in ähnlichen Lagen abschnitten. Einen besseren Assistenten kann man sich kaum wünschen.
46 S T A E B T X E N Text Julia Post RETAIL BEATS: Der Herzschlag wird zur Plattform Philosoph Manuel Scheidegger bei seiner Eröffnungs-Keynote
47 Was als Event begann, entwickelt sich zu mehr: RETAIL BEATS wird zur Plattform für den Handel von morgen – laut, vernetzt und mit klarer Haltung. A m Anfang war das Festival: Mainhausen, 6. Juni 2024. Nach monatelangen Vor bereitungen öffnen sich die Tore zum Messecampus. 800 Gäste, vor allem Händler, sind angereist. Dies mal nicht zur Ordermesse – stattdessen liegt etwas anderes in der Luft: Neugierde, Aufbruch, Festival stimmung! Drei Bühnen sind aufgebaut, jede mit eigenem Fokus und eigener Dynamik. Auf drei Flä chen präsentieren sich Aussteller, von digitalen BackofficeLösungen bis hin zu Services auf der Fläche oder für die Kunden ansprache. Es gibt Werk statträume für vertiefende Sessions, Diskussionen in kleiner Runde und den direkten Austausch zu praxisnahen Fragestellungen. Zwischen den Pro grammpunkten wird diskutiert, eingeordnet, wei tergedacht: ob beim ersten Kennen lernen oder im Wiedersehen vertrauter Gesichter. Auf der Main Stage treffen unterschiedliche Perspektiven aufei nander: Handel, Industrie und neue Denkansätze von außen. Der damalige PumaCEO Arne Freundt ist ebenso zu Gast wie der Philosoph Manuel Scheidegger und die Unternehmensnachfolge Expertin Lena Schaumann. An diesem Tag geht es um zahlreiche Themen: Personal, Preisgestaltung, unsere Innenstädte, Unter nehmensnachfolge, Social Media, neue Formen der Kundenbindung und die Frage, wie stationärer Handel heute sichtbar wird – und morgen relevant bleibt. „Was diesen Tag prägte, war weniger das einzelne Highlight als die Verdichtung von Themen, die den Handel gerade wirklich bewegen“, resü miert Frank Schuffelen, CEO der ANWR GROUP. „Viele nehmen nicht die eine große Lösung mit nach Hause, sondern mehrere konkrete Ansätze, die sich direkt ausprobieren lassen.“ Besuche RETAIL BEATS auf LinkedIn Besuche RETAIL BEATS auf Instagram
48 S T A E B T X E N Bild links: André Vollbracht sammelt Eindrücke in der Innenstadt von Maastricht. Bild Mitte: Frank Schuffelen und Mario Kellner teilen Inspirationen von der gemeinsamen Tour. Bild rechts: Kafri Oded lieferte die Beats für das Festival 2024. „Das ANWR Zukunftsfestival 2024 war mitreißend. Spätestens als zum Schluss der Drummer den Takt vorgab und das Publikum mitging, haben wir ge spürt, dass da mehr ist als ein einzelner Moment im Jahr“, sagt auch ANWR CCO Tobias Eichmeier. „RETAIL BEATS hat das Potenzial, den Handel dauerhaft zu begleiten – als Impulsgeber und als Netzwerk.“ Dasselbe Prinzip setzt sich einige Monate später in Maastricht fort: RETAIL BEATS on Tour bringt die Inhalte in ein deutlich kompakteres For mat – und rückt sie unmittelbarer an die Realität vor Ort. Eine RetailTour mit Best Practices zum Anfassen: noch näher dran an den Menschen, noch direkter im Austausch. Händler diskutieren konkrete Fragestellungen aus ihrem Alltag, teilen Erfahrun gen und Perspektiven, die sonst oft keinen Raum finden. Eine Plattform für den Handel „Da müssen wir mehr draus machen!“ Zurück aus Maastricht wurden die Pläne im Team konkreter. Was 2024 in den Messehallen in Mainhausen begon nen hat, wächst jetzt konsequent weiter. RETAIL BEATS wird vom Festival zur Plattform – und damit von einem punktuellen Erlebnis zu einer dauerhaften Präsenz im Alltag des Handels. Mit dieser Perspektive verändert sich auch der An spruch: Es geht nicht mehr nur darum, Inspiration auf die Bühne zu bringen, sondern darum, sie in den Alltag zu übersetzen – dorthin, wo Händler täglich Entscheidungen treffen und Zukunft kon kret gestalten: im Alltag, im Geschäft, im direkten Austausch mit anderen. „Daraus entsteht ein ver netztes System aus Formaten, die sich gegenseitig verstärken“, erklärt Ullrich Lüke, Initiator von RETAIL BEATS. Ein Jahr später schauen wir bereits auf ein Ökosystem: Das RETAIL BEATS Magazin wird zur kuratierten Bühne für Best Cases, Perspektiven und konkrete Ansätze aus der Praxis. Es zeigt nicht nur, was funktioniert, sondern macht nachvollzieh bar, warum bestimmte Wege erfolgreich sind – und wie sie sich übertragen lassen. Die RETAIL BEATS Academy setzt genau dort an und übersetzt Trends, Entwicklungen und Impulse in anwend bares Wissen. Ziel ist es, aus Inspiration konkrete Handlungsschritte zu machen, die im Tagesge schäft Bestand haben. Mit dem MoveBeyond Award by RETAIL BEATS werden diejenigen sichtbar, die den Handel aktiv voranbringen – mu tig, innovativ und mit dem Willen, neue Wege zu gehen. Es geht dabei nicht nur um die Auszeich nung von Startups, sondern um mutige Vorbilder und Orientierung. Und mit RETAIL BEATS On Tour bewegt sich die Plattform bewusst hinein in die Innenstädte. Sie kommt dorthin, wo Handel stattfindet: in die Städte Europas, in die Netzwerke, direkt zu den Menschen vor Ort.
49 „Es geht darum, Nähe zu schaffen“, so Lüke. „Nicht abstrakt über Zukunft zu sprechen, sondern sie gemeinsam mit unseren Händlern zu entwickeln.“ Und das RETAIL BEATS Festival? Es bleibt beste hen. Als Herzstück, zweijährlich in Mainhausen. Kanälen auf Social Media, die den Austausch in den Alltag verlängern. Hier lebt der Community Gedanke ganzjährig weiter. Folgen und mitmachen? Na klar! Eine Einladung, Teil einer Community zu sein Im Kern bleibt RETAIL BEATS dabei das, was es von Anfang an war: eine Community. Doch diese Community verändert sich. Sie wächst, wird sicht barer und führt einen dauerhaften Dialog. Dabei geht es bewusst nicht um perfekte Konzepte oder theoretische Modelle. Im Mittelpunkt steht das, was funktioniert, aber auch das, was nicht funktioniert hat. Gerade diese Offenheit schafft Vertrauen und macht den Austausch wertvoll. „RETAIL BEATS soll genau diesen Raum schaffen“, sagt Tobias Eichmeier. „Wir bringen als Netzwerk bewusst auch die Entscheider der Branche zusammen – Händler, Industrie und Partner, die Verantwortung tragen und den Handel aktiv gestalten. Es geht nicht nur um Austausch, sondern um Verbindungen, aus denen konkrete Zusammenarbeit entsteht. RETAIL BEATS bietet einen Raum, in dem Lernen, Weiter entwicklung und vor allem Vernetzung selbstver ständlich werden.“ Dieser Gedanke trägt auch über das Festival hinaus, mit eigenen RETAIL BEATS RETAIL BEATS wird seinem Anspruch gerecht, der Herzschlag des Handels zu sein. RETAIL BEATS wird damit seinem eigenen Anspruch gerecht, der Herzschlag des Handels zu sein – und zwar dauerhaft. „Wir möchten Orientierung schaf fen in einer Zeit, in der sich der Handel zuneh mend neu erfinden muss“, so Frank Schuffelen, CEO der ANWR GROUP. „Viele Themen betreffen alle Handelsbranchen gleichermaßen. Umso wichtiger ist es, sie gemeinsam zu denken und voneinander zu lernen.“ Genau diesen Anspruch will RETAIL BEATS über alle Plattformen Realität werden lassen.
50 T H G U O H T R O F D O O F Der erste Schritt zur Veränderung Text Julia Post Fünf Gedanken, die helfen, Veränderung besser zu verstehen – und sie bewusst zu gestalten. 1 Im Spannungsfeld zwischen Angst und Hoffnung Was uns vor Veränderungen zurückschrecken lässt, ist selten die Veränderung an sich, sondern das, was wir mit ihr aufgeben: Routinen und Vor gehensweisen haben sich bewährt und Sicherheit gegeben. Umso schwerer fällt es, sie loszulassen – selbst dann, wenn sie nicht mehr in gleicher Weise tragen. Es kann helfen, beides bewusst in den Blick zu nehmen: die eigene Unsicherheit ebenso wie die Vorstellung davon, was entstehen kann. Veränderung bedeutet immer auch die Möglichkeit für etwas Neues. Warum Loslassen so schwerfällt Was uns oftmals lang an Fehlern festhalten lässt, sind die Kosten, die wir bereits inves tiert haben – ob in Form von Geld, Zeit oder Mühe. Ein Beispiel: Frankreich und England hielten trotz massiver finanzieller Verluste lange an dem Überschallflugzeug Concorde fest. Das Flugzeug gab dem Phänomen sei nen Namen: ConcordeEffekt. Der Schlüssel liegt darin, vergangene Kosten bewusst aus zublenden und Entscheidungen auf einem weißen Blatt Papier zu treffen. zwei Quellenangaben: 1William Bridges, Managing Transitions. 2Concorde-Effekt / wissenschaftlich „Sunk Cost Fallacy“, in: Thinking, Fast and Slow, Daniel Kahneman. 3W. Chan Kim & Renée Mauborgne, Blue Ocean Strategy. 4Eric Ries, The Lean Startup. 5Masaaki Imai, Kaizen: The Key to Japan’s Competitive Success.
51 Planen oder gleich loslegen? Die LeanStartupMethode inspiriert uns dazu, schnell und mit geringen Kosten zu testen, ob eine Veränderung im Geschäft die gewünschte Wirkung erzielt. Die Idee: wenig Planung, kleine, bewusste Schritte und sofortige Erkenntnisse – immer anhand von Kundenfeedback. Nach der BlueOceanStrategie entfaltet Verän derung ihre größte Wirkung dort, wo abseits vom Wettbewerb bewusst neue Wege einge schlagen werden. Fragen wie diese führen ins attraktivste Veränderungsumfeld: Wie werde ich für meine Kunden unverwechselbar? Wie erschließe ich neue Zielgruppen oder befriedige weitere Kaufmotive? Welche Produkte und Dienstleis tungen sind möglich? drei 4 5 Hier lernen wir vom japanischen KaizenPrinzip, das besagt: kein Tag ohne Verbesserung. Nur so gelingt es Unternehmen, stetig Innovationen zu generieren. Die Theorie dahinter ist komplex; im Kern aber geht es um den offenen Blick: Alles kann überprüft und verbessert werden – ob die Qualität von Produkten und Services oder Prozesse und Standards. Bei Kaizen besteht Change aus vielen, oft kleinen Schritten – dank eines Mindsets, das Veränderung zur Gewohnheit macht. Wo lohnt sich Veränderung am meisten? Wie klein kann ich starten?
53 ran glaube, dass es sich lohnt, kann ich es ebenso gleich sein lassen. Oder? Und es gibt sie ja: erfolg reiche Konzepte, starke Händler, funktionierende Modelle. Wir machen sie immer wieder sichtbar – weil sie inspirieren, motivieren und ganz konkret Orientierung geben können. Fokus Eine positive Grundhaltung ist eine wichtige Vor aussetzung, aber sie ersetzt weder Handlungen noch Entscheidungen. Auch wenn man es gerne würde: Man kann nicht alles gleichzeitig lösen. Das gilt für uns als Verbundgruppe genauso wie für jeden einzelnen Händler. Daher ist der richtige Fokus so entscheidend. Er entsteht dort, wo wir bewusst auswählen – und anderes weglassen. Fokus heißt nie, weniger zu wollen, sondern sich auf das zu konzentrieren, was den größten Unterschied macht. Unsere strategische Ausrichtung innerhalb der Unter nehmensgruppe liegt deshalb immer auf klarem Händlernutzen – mit Lösungen, die direkt im All tag ansetzen. Diese Klarheit ist eine Frage von Führung und Steuerung – und davon, Maßnahmen so zu wählen, dass sie nicht nur kurzfristig greifen, sondern auch tragfähig sind. Genau dort entschei det sich unternehmerischer Erfolg: in der Fähigkeit, die richtigen Dinge konsequent umzusetzen – und vor allem gemeinsam. Kooperation Der inhabergeführte Einzelhandel bringt über die Nähe zum Kunden und schnelle Entscheidungs wege oft beste Voraussetzungen dafür mit, Dinge pragmatisch umzusetzen. Doch es fehlt ihm oft an Perspektivenvielfalt und Schlagkraft. Veränderung gelingt darum besser, wenn wir sie gemeinsam angehen. Dort, wo wir Wissen teilen, Investitionen bündeln und Lösungen gemeinsam entwickeln, können wir nicht nur Zeit und Ressourcen sparen. Auch die Ergebnisse werden besser. Als ANWR GROUP treiben wir daher Kooperationen und Netzwerke. Wie also durch den Wandel navigieren? Ich lade euch ein: Seid mit uns zukunftsmutig. Konzentrieren wir uns auf das, was Wirkung entfaltet. Und nutzen wir die Stärke unserer Gemeinschaft. Für den Handel. Mit dem Handel. Für die Zu- kunft des Handels. Alles ist im Fluss.“ Manche würden auch sagen: „Das Wasser steht mir bis zum Hals.“ Viele Händler erleben enormen Druck – wirtschaft lich, operativ, emotional. Wer nur auf die Wellen der Veränderung schaut, verliert schnell die Orientie r ung. Wer hingegen beginnt, aktiv zu navigieren, gewinnt Schritt für Schritt wieder Handlungsspiel raum. Drei Ansatzpunkte sind für mich wesentlich: Zukunftsmut Ich bin mir sicher, es ist euch bereits aufgefallen: Wir bei der ANWR GROUP setzen immer wieder auf positive Perspektiven im Handel, unter anderem seit mehreren Jahren mit diesem Magazin. Das machen wir bewusst so – weil wir an die Zukunft des Einzelhandels glauben und täglich leiden schaftlich für unsere Kernbranchen Schuh, Sport, Lederwaren und Lifestyle arbeiten. Dieser Optimis mus ist keine Schönfärberei. Wir alle kennen die Herausforderungen unserer Branche. Und trotzdem: Wir müssen raus aus der alleinigen Problembe schreibung, rein in die mutige Lösungsfindung. Ich bin überzeugt: Gerade jetzt brauchen der Einzel handel und der Mittelstand diese positiven Bei spiele. Denn der Zukunftsmut, der in ihnen steckt, ist eine Voraussetzung, um überhaupt ins Handeln zu kommen. Hart ausgedrückt: Wenn ich nicht da
54 Y M E D A C A S T A E B L I A T E R ii Als Berater und Trainer begleitet Josef Sax Händler in der DACH-Region in ihrer unternehmerischen Weiter- entwicklung. Seine Inhalte sind praxisnah, direkt umsetzbar und werden auf Augenhöhe vermittelt. Key Facts • 38 Jahre Erfahrung im Handel • 23 Jahre selbstständiger Unternehmer Schwerpunkte • Führung • Strategie • Verkauf • Unternehmensentwicklung
55 Das ist keine Soft-Skill-Übung, das ist harte Unternehmerpflicht.“ Interview Carla Reuter & Dorothée Tebbe Josef Sax ist selbstständiger Händler und zugleich Berater und Trainer mit Spezialisierung auf den Einzelhandel. Er kennt beide Seiten – die Verkaufs- fläche mit all ihren Herausforderungen und die strategische Ebene. Im Interview spricht Josef Sax darüber, warum gerade jetzt der richtige Moment ist, in sich selbst zu investieren, und was das konkret für Händler in den Bereichen Sport, Schuhe und Lederwaren be deutet. RETAIL BEATS Academy: Hallo Josef, wie er- lebst du die Stimmung im Handel? Josef Sax: Ich erlebe das aus einer besonderen Perspektive: Ich bin seit 23 Jahren selbstständiger Händler und gleichzeitig Berater und Trainer. Die Herausforderungen begegnen mir täglich im eige nen Laden, nicht nur im Gespräch mit Klienten. Die Stimmung ist angespannt, das stimmt. Aber viele Händler nutzen diesen Druck als echten Aufbruchs moment. Sie fragen sich: Was will ich eigentlich erreichen? Wofür stehe ich? Wer diese Fragen mutig angeht, kommt gestärkt heraus.
56 Y M E D A C A S T A E B L I A T E R „ Was besonders gut funktioniert: kompakte Live- trainings mit klarem Fokus.“ RBA: Was unterscheidet die, die stabil bleiben oder wachsen, von denen, die unter Druck ge- raten? J. S.: Es sind selten die mit dem besten Sortiment oder der günstigsten Lage. Es sind die, die wissen, wer sie sind, wofür ihr Laden steht und wo sie hin wollen. Sie entscheiden aus einem inneren Kom pass heraus, gestalten aktiv ihre Zukunft und war ten nicht auf bessere Zeiten. RBA: Welche Rolle spielt dabei die Unterneh- merpersönlichkeit? J. S.: Eine zentrale. Ein Unternehmen ist immer ein Abbild seiner Führungspersönlichkeit. Wenn die Führung klar bleibt und Orientierung gibt, zieht das Team mit, selbst in schwierigen Phasen. Wenn sie zusammenbricht, ist das Team mit betroffen. Das habe ich in 23 Jahren als Händler selbst erlebt. RBA: Welche Unternehmer-Fähigkeiten sind in den nächsten Jahren erfolgskritisch? J. S.: Drei stechen heraus: Führungsstärke unter Druck, also Entscheidungen treffen, auch ohne voll ständige Informationen. Positionierungskompetenz, also klar beantworten können, warum jemand zu mir kommt und nicht zur Konkurrenz. Und emotio nale Resilienz, der Umgang mit Unsicherheit ohne Lähmung oder Aktionismus. Das ist keine Soft SkillÜbung, das ist harte Unternehmerpflicht. RBA: Wie gelingt der Schritt vom „Mitarbei- ten“ zum „Am-Unternehmen-Arbeiten“? J. S.: Der erste Schritt ist Bewusstsein: Wie viel Zeit verbringe ich mit operativen Aufgaben, wie viel mit strategischen? Die meisten erschrecken, wenn sie das ehrlich aufschreiben. Dann folgt Vertrauen ins Team und in Prozesse. Und schließlich: feste, unantastbare Zeit für strategische Arbeit einplanen. Einen Termin mit sich selbst, genauso verbindlich wie der Termin mit dem Lieferanten. RBA: Was rätst du jemandem, der spürt, dass Veränderung nötig wäre, aber noch zögert?
57 J. S.: Dieses Spüren ist ein gutes Zeichen. Die Frage ist: Was wird möglich, wenn du den Schritt machst? Meistens entstehen dann konkrete Bilder, ein leich teres Führen, ein klareres Profil, ein Team, das wirklich mitzieht. Diese Bilder sind der eigentliche Antrieb. Und dann: Fang an. Nicht irgendwann, jetzt. RBA: Wie wichtig ist Führung in wirtschaft- lich angespannten Zeiten? J. S.: Noch wichtiger als in guten Zeiten. Unsicherheit überträgt sich, Klarheit auch. Wer Orientierung gibt, schafft Vertrauen, und Vertrauen ist die Währung, aus der Leistungsbereitschaft entsteht. Das bedeu tet nicht, Probleme wegzumoderieren, sondern: ehr lich zu sein, Richtung zu zeigen und dabei mensch lich zu bleiben. RBA: Wie können Händler ihre Teams moti- vieren, wenn Umsätze unter Druck stehen? J. S.: Sinn stiftet mehr als Prämien. Wenn ein Team versteht, wofür der Laden steht und welche Rolle es dabei spielt, entsteht eine andere Energie. Das kostet kein Geld, das kostet ehrliche Kommunika tion und die Bereitschaft, Verantwortung zu teilen. Konkret helfen kurze, regelmäßige Teambespre chungen, transparente Ziele und die Einladung, Lösungen gemeinsam zu entwickeln. RBA: „In sich investieren“: Gehst du da in- haltlich mit? J. S.: Vollständig. Es gibt gerade keine sinnvollere Investition. Alle anderen Investitionen, in Marketing, Umbau oder Kollektionen, hängen von der Person ab, die sie umsetzt. Wer sich selbst nicht weiter entwickelt, verschwendet das Geld. Ich höre oft: „Erst wenn es besser läuft, mache ich was für mich.“ Das ist rückwärts gedacht. Genau jetzt braucht es Klarheit und Führungsstärke, und die muss man entwickeln, nicht kaufen. RBA: Also sollte „in sich investieren“ fester Programm-Bestandteil sein? J. S.: Ja, ohne Wenn und Aber. Wir schicken Mitar beitende auf Schulungen. Warum nehmen wir uns als Inhaber davon aus? Erfolgreiche Händler sind neugierig und betrachten Weiterbildung als Werk zeug, nicht als Kostenposten. Was besonders gut funktioniert: kompakte Livetrainings mit klarem Fokus, PeerAustausch in kleinen Gruppen und Coaching an der konkreten unternehmerischen Situation. Genau das setze ich in der RETAIL BEATS Academy um. RBA: Kannst du ein Beispiel nennen? J. S.: Ich habe eine Unternehmensnachfolge beglei tet. Der Nachfolger kam aus dem eigenen Verkaufs team: fachlich stark, vom Team geschätzt. Aber Verkäufer sein und Geschäftsführer sein sind zwei grundverschiedene Rollen. Durch Training und Coaching haben wir gemeinsam den Übergang gestaltet: vom MitarbeiterDenken zum Unterneh merDenken. Das erste Jahr unter neuer Führung ist abgeschlossen, die Umsatzentwicklung spricht eine eindeutige Sprache. Was mich am meisten freut: Der Laden hat seine Identität bewahrt und gleichzeitig eine neue unternehmerische Energie gewonnen. RBA: Welche drei ersten Schritte empfiehlst du? J. S.: Erstens: Bestandsaufnahme mit Blick nach vor ne. Nicht nur: Was läuft nicht gut? Sondern: Was will ich erreichen, wo soll das Unternehmen in drei Jahren stehen? Zweitens: Heute eine konkrete Maß nahme einplanen. Training, Coaching oder Peer Austausch. Termin machen, Verbindlichkeit schaf fen. Drittens: Anfangen. Wer heute beginnt, ist mor gen einen Schritt weiter. Das ist der Unterschied zwischen denen, die reden, und denen, die wachsen. Josef Sax ist seit 23 Jahren selbstständiger Händ ler, Berater und Trainer mit Spezialisierung auf den Einzelhandel. Er trainiert im Rahmen der RETAIL BEATS Academy zu den Themen Unternehmer persönlichkeit, Führung und strategische Unter nehmens entwicklung. Du möchtest jetzt aktiv werden und in dich investieren? Entdecke jetzt die zahlreichen Trainings, die wir dir als Händler der ANWR Unternehmensgruppe vergünstigt anbieten. Oder informiere dich jetzt zur RETAIL BEATS Academy, um gemeinsam mit deinem Team in das The- ma Weiterbildung einzusteigen. Hier geht’s zu den Livetrainings Hier kannst du dir die Academy-App herunterladen
59 EmpCo – Schluss mit pauschalen Nachhaltigkeitsclaims Text Ralf Kerkeling Die EmpCo-Richtlinie verändert die Nachhaltigkeitskommunikation grundlegend. Was Unternehmen künftig beachten müssen und wie Handel und Marken die Umsetzung angehen. E mpCo? Schon mal gehört? Wenn nicht, wird es höchste Zeit. Denn mit der EU Richtlinie Empowering Consumers for the Green Transition, kurz EmpCo, verändert sich die Nach haltigkeitskommunikation grundlegend. Ab dem 27. September 2026 gelten strengere Regeln für Umweltaussagen. Für Handel und Industrie be deutet das: Gewohnte „grüne“ Begriffe und Formu lierungen stehen auf dem Prüfstand. Im Kern geht es darum, irreführende und zu vage Aussagen zu verbieten. Begriffe wie „grün“, „umweltfreundlich“ oder „nachhaltig“ dürfen künftig nicht mehr pau schal verwendet werden.
60 Y T I L I B A N I A T S U S Nachhaltigkeit wird transparent: Die Richtlinie soll Klarheit schaffen, Aussagen über- prüfbar machen und die Vergleich- barkeit erhöhen. Stattdessen müssen Unternehmen konkret belegen, was an einem Produkt oder einer Leistung tatsäch lich umweltbezogen besser ist, und diese Informa tionen nachvollziehbar darlegen. Der Hintergrund: Verbraucher sind zunehmend verunsichert. „Es gibt einen regelrechten LabelDschungel, in dem kaum noch jemand durchblickt“, sagt Marie Oldopp, Sus tainability Development Manager beim Institut Hohenstein. Genau hier setzt EmpCo an. Die Richt linie soll Klarheit schaffen, Aussagen überprüfbar machen und die Vergleichbarkeit erhöhen. Gleich zeitig wird der Siegelwald ausgedünnt. Etablierte Zertifizierungen wie OEKOTEX gelten als EmpCo konform. Andere, unterneh mens eigene Labels ste hen vor der Herausforderung, sich zu unabhängigen, überprüfbaren Zertifi zierungssystemen weiterzu entwickeln. Zeitnahe Umsetzung Wie groß der Handlungsbedarf ist, zeigen aktuelle Zahlen: Eine Analyse der EUKommission ergab bereits 2020, dass mehr als die Hälfte aller geprüf ten Umweltaussagen in Europa vage, irreführend oder unbegründet waren. Entsprechend groß ist das Misstrauen – zwei Drittel der Verbraucher in Deutschland begegnen Nachhaltigkeitsversprechen
61 skeptisch. EmpCo setzt genau hier an und die Um setzung erfolgt zeitnah. In Deutschland werden die Vorgaben über das Gesetz gegen den unlauteren Wettbewerb (UWG) verankert, die Anwendung ist ab dem 27. September 2026 verpflichtend. Für Unternehmen bedeutet das vor allem eines: Jede Umweltaussage muss künftig überprüfbar und belastbar sein. „Aussagen müssen deutlich konkreter werden. Pauschale Formulierungen rei chen nicht mehr aus“, erklärt Marie Oldopp. Statt allgemeiner Versprechen sind präzise Angaben gefragt, etwa konkrete Materialanteile, klar defi nierte Eigenschaf ten oder nachvollziehbare Um weltwirkungen. „Es geht darum, Aussagen belegbar zu machen und direkt auf das Produkt zu bezie hen“, so Oldopp. Damit verändert sich nicht nur die Kommunikation, sondern auch die tägliche Praxis in den Unternehmen. Die erforderlichen Nachweise müssen intern verfügbar sein und im Zweifel extern überprüft werden können. „Unternehmen müssen ihre Daten dokumentieren und nachvollziehbar machen, oft auch durch unabhängige Dritte“, so Marie Oldopp. Für viele bedeutet das einen tiefen Eingriff in bestehende Prozesse – von der Produkt entwicklung bis zur Vermarktung. Gleichzeitig wächst der Druck, sich frühzeitig mit den neuen Anforderungen auseinanderzusetzen. Die Übergangs zeit ist begrenzt. So setzt SPORT 2000 EmpCo um Wie sich diese Anforderungen in der Praxis aus wirken, zeigt der Blick in den Handel. Bei SPORT 2000 wird die Umsetzung der EmpCoRichtlinie gezielt vorbereitet. Sie betrifft nahezu alle Bereiche der Kommunikation. „Wir arbeiten eng mit der ANWR GROUP zusammen, weil es ein Thema ist, das die gesamte Kommunikation betrifft, gerade auch im B2BBereich“, sagt Katja Mendel, Sustainability Manager bei SPORT 2000. Ziel ist es, Inhalte künf tig durchgängig gesetzeskonform zu gestalten – von der Zentrale in Mainhausen bis auf die Fläche der Handelspartner. Das betrifft nicht nur Marketing maßnahmen, sondern auch konkrete Produktinfor WER NACHHALTIGKEIT VERSTEHT, GEWINNT VERTRAUEN. MIT HOHENSTEIN ERREICHEN SIE: Klare Nachhaltigkeitsdaten Transparente Lieferketten Sicherheit bei DPP & OEKO-TEX®-Zertifi zierungen NACHHALTIGKEIT BEGINNT BEI DEN DETAILS – WIR BEGLEITEN SIE DABEI. Hohenstein. Excellence starts with care. sustainability@hohenstein.com
62 Y T I L I B A N I A T S U S „ Wichtig ist ein kritischer Blick auf die eigene Kommunikation: Welche Aussagen kann ich wirklich belegen?“ mationen. „Bei unseren Eigenmarken stellen wir sicher, dass alle Angaben, ob Hangtags, Vorlagen oder SocialMediaEmpfehlungen, gesetzeskonform sind“, so Mendel. Gleichzeitig wer den bestehende Inhalte überprüft und angepasst. Um das Thema intern und im Verbund zu verankern, hat SPORT 2000 entsprechende Strukturen aufgebaut. „Wir haben eine Taskforce innerhalb der gesamten Gruppe eingerichtet, um das Thema in alle Abtei lungen zu tragen“, erklärt Mendel. Ergänzend sind Schulungen und Informationsangebote geplant. Ein zentraler Hebel liegt in der Unter stützung des Handels. Statt individueller Beratung setzt SPORT 2000 auf skalierbare Lösungen. „Wir werden Leit fäden und Dokumente bereitstellen, da mit sich Händler mit ihren nachhaltigkeitsbezogenen Aus sagen in der B2CKommunikation auseinanderset zen können“, sagt Mendel. Denn genau hier liegt eine der größten Herausforderungen: die Umset zung im Tagesgeschäft. „Unsere Händler müssen gesetzeskonform sein und gleichzeitig ihr Tages geschäft managen“, so Mendel. Hinzu kommt Un sicherheit: Was darf überhaupt noch gesagt wer den? „Viele fragen sich, welches Wording künftig noch zulässig ist“, beschreibt Mendel die Situation. Die Folge: Teilweise wird empfohlen, Nachhaltig keit gar nicht mehr zu kommunizieren, obwohl sie längst verankert ist. Fatal. Neue Anforderungen für Marken und Händler Die Auswirkungen der EmpCoRichtlinie reichen dabei weit über einzelne Kommunikationsmaß nahmen hinaus. Sie betreffen die gesamte Wert schöpfungskette und werden besonders im Zusam menspiel zwischen Marken, Handel und Lieferanten sichtbar. Die Verantwortung für Umweltaussagen liegt primär bei den Marken. Gleichzeitig sind Händ ler direkt betroffen, weil sie diese Aussagen weiter verwenden. „Händler sollten vor allem die Vorga ben der Marken umsetzen und bei Unsicherheiten aktiv nachfragen“, sagt Marie Oldopp. Das bedeutet zusätzlichen Aufwand und wirft die Frage auf, wie realistisch diese Anforderungen im Alltag umsetz bar sind. In der Praxis heißt das: Händler müssen ihre gesamte Kommunikation überprüfen. Begriffe wie „nachhaltige Produkte“ oder „grüne Ecke“ sind künftig nicht mehr zulässig, wenn sie nicht belegt werden können. Stattdessen geht es darum, Pro dukte transparent darzustellen. „Wichtig ist ein kritischer Blick auf die eigene Kommunikation: Welche Aussagen kann ich wirklich belegen?“, so Oldopp. Gleichzeitig steigt der Druck auf die Marken. Sie müssen ihre Aussagen überarbeiten und Händler mit rechtssicheren Informationen versorgen. „Es geht um Informationen, die der Händler braucht, um überhaupt verkaufen zu können“, beschreibt Mendel die Situation. Daten werden zur Pflicht Händler arbeiten mit vielen Marken gleichzeitig und sind darauf angewiesen, dass Daten struktu riert bereitgestellt werden. Eine besondere Heraus forderung liegt hierbei im Informationsfluss. Das stellt neue Anforderungen an Daten und Systeme. „Unternehmen müssen ihre Daten systematisch erheben. Ohne diese Grundlage sind die Anforde rungen kaum umsetzbar“, so Oldopp. EmpCo mar kiert insofern einen klaren Wendepunkt in der Nach haltigkeitskommunikation. Aussagen müssen kon kret, belegbar und nachvollziehbar sein. Für Unter nehmen und Händler bedeutet das ein deutliches Mehr an Aufwand, Abstimmung und Verant wor tung. Gleichzeitig entsteht daraus eine Chance. Mit klareren Regeln wächst die Glaubwürdigkeit. „Zertifizierungen gewinnen an Bedeutung, weil sie nachvollziehbar und überprüfbar sind“, bestätigt Mit klareren Regeln wächst die Glaub- würdigkeit.
i i Marie Oldopp (Sustain- ability Development Manager beim Institut Hohenstein): Umweltaus- sagen müssen künftig konkret, belegbar und nachvollziehbar sein – pauschale Nachhaltig- keitsclaims reichen nicht mehr aus. 63 i i Katja Mendel (Sustain- ability & Impact Manager bei SPORT 2000): Ziel ist eine durchgängig gesetzes- konforme Kommunikation – intern bei SPORT 2000 in Mainhausen bis auf die Flä- che der Handelspartner. Marie Oldopp einen möglichen positiven Effekt. Für Konsumenten wird es einfacher, fundierte Kaufentscheidungen zu treffen. Auch für den Han del kann diese Entwicklung Vorteile bringen. Wenn Infor mationen verlässlicher werden, entsteht mehr Orientierung im Verkaufsprozess. Ergo ist jetzt der richtige Zeitpunkt, die eigene Kommunikation zu prüfen, Strukturen aufzubauen und Verantwortlich keiten zu klären. Gleichzeitig steigt das Risiko bei Verstößen. Kontrollen werden vor allem durch Ver braucherorganisationen und NGOs erfolgen. Wer unzulässige Aussagen verwendet, muss mit Ab mahnungen und rechtlichen Konsequenzen rech nen. Klar ist: Greenwashing wird konsequenter reguliert. Gleichzeitig eröffnet EmpCo die Möglich keit, sich mit glaubwürdigen Aussagen im Markt zu positionieren. Wer früh handelt, reduziert Risi ken und stärkt Vertrauen.
64 W O N L I A T E R Community statt Krise Text Marilyn Repp Sichtbarkeit wird teurer, Kundenbindung schwieriger. Viele klassische Marketing und Vertriebsansätze verlieren an Wirkung. Doch genau in dieser Situation entsteht eine der größten Chancen für den statio nären Handel: RelevanzAufbau durch Vertrauen und Community. Denn während alles immer digitaler, schneller und automatisierter wird, zeigt sich ein klarer Gegentrend: Menschen sehnen sich nach Begegnung, Austausch und Zugehörigkeit. Communitys entstehen nicht rein digital – sie leben von realen Interaktionen, von gemeinsamen Erlebnissen und menschlicher Nähe. Der Einstieg in Community Building beginnt dabei immer mit der Zielgruppe. Wer sind diese Menschen? Was bewegt sie aktuell? Welche Kanäle nutzen sie? Denn eine Community ist im Kern ein Kommuni kationssystem, bestehend aus zwei Teilen: der Ansprache und der Bindung. Es reicht nicht, nur Inhalte zu senden. Es geht darum, echte Verbindungen aufzubauen und langfristig zu halten. Drei konkrete Hebel zum Aufbau deiner Community: Themen statt Produkte: Der Ausgangspunkt ist immer die Ziel gruppe. Wer sie versteht, erkennt, welche Themen wirklich relevant sind. CommunityThemen drehen sich um das Leben der Menschen – nicht um das Sortiment. Emotionale Aktivierung: Menschen wollen sich einbringen. User generated Content, echte Geschichten und persönliche Erfahrungen schaffen Nähe und Vertrauen. Kooperationen neu denken: Relevanz entsteht oft im Zusammen spiel. Partnerschaften mit Akteuren aus Kultur, Gesundheit oder an deren Lebensbereichen eröffnen neue Perspektiven – und machen den Store zum Erlebnisraum. Marilyn Repp beschäftigt sich seit über zehn Jahren mit digitaler Transformation, Innovation und Zukunfts fragen im Han del. Die Gründerin, Speakerin und Community-Strategin berät Unterneh- men zu neuen Formen der Kunden- bindung, Community Buil ding und der Rolle des sta tionären Handels im digitalen Zeitalter. Du möchtest mehr über Community Building von Marilyn Repp erfahren? Dann komm zu ihrem Vortrag beim RETAIL BEATS Festival! Community Building - Chance für den stationären Handel 25.6.2026 – 11 Uhr – Main Stage Mehr Infos unter dem QR-Code i Die Zukunft des Handels ist nicht nur digital – sie ist vor allem menschlich.“